Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

RNDr Jiří Plamínek, CSc.

Tajemství motivace
jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali

3., rozšířené vydání

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
obchod© Grada Publishing, a.s., 2015
Cover Photo © allphoto, 2015 grada.cz, www.grada.cz
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
jako svou 5854. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. B. Hrabalová, Mgr. I. Koušková, Z. Böhmová
Sazba a zlom Jan Šístek
Formát ePub Jan Šístek
Třetí vydání, Praha 2015
Počet stran 160

Vytiskla tiskárna Printo, Ostrava

© Grada Publishing, a.s., 2015

ISBN 978-80-247-9745-8 (ePub)
ISBN 978-80-247-9744-1 (pdf)
ISBN 978-80-247-5515-1 (print)

„Dávat radost, dostávat výsledky.“

Autor o autorovi

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Ve své poradenské praxi se hrdě hlásím k myšlenkám tří českých velikánů – Jana Ámose Komenského, Josefa Švejka a Járy Cimrmana. Biskupova hravost, Švejkova prostota a Cimrmanova všestrannost – to jsou ideály, ke kterým nemotorně směřuji.

Zatím jsem pod jejich vlídným vlivem dospěl v zarostlé individuum, jež bývá pro svůj zanedbaný zevnějšek odháněno od vrat firem a přednáškových síní, dokud se nelegitimuje.

Protože jsem naprosto neschopný uživit se rukama, zkusil jsem to hlavou. Z podobnosti dějů v přírodních a ekonomických systémech jsem odvodil teorii vitality, která dnes sice skromně, ale stále spolehlivěji pomáhá identifikovat a odstraňovat problémy našich firem a institucí.

Vedle managementu se věnuji i řešení konfliktů. Moji kamarádi dokonce tvrdí, že konflikty vytvářím, abych je potom mohl řešit. Dlouho jsem to považoval za povedený bonmot – než jsem si uvědomil, že v teorii vitality skutečně takový postup existuje pro případ, že je firma příliš nehybná a konzervativní. Řešení konfliktů je totiž podstatou vývoje.

Jako zatvrzelý pacifista jsem se zamiloval do nenásilného řešení sporů. Z výletů do USA jsem přivezl do tehdejšího Československa mediaci – řešení sporů za pomoci neutrálního odborníka – a stal se prvním českým mediátorem. Na tu dobu rád vzpomínám – občas jsem musel vysvětlovat, že v rámci mediace nebudeme ani meditovat, ani vyvolávat duchy.

Vystřídal jsem devatero řemesel – rád jsem byl prospektorem v poušti, českým koordinátorem programu řešení konfliktů a rozhodování při OSN, ředitelem odboru na federálním ministerstvu, koordinátorem vzdělávání trenérů při Johns Hopkins University v Baltimoru, ale třeba i členem komise pro vyčíslování škod po okupaci Československa v letech 1968–1991.

Posledních zhruba 15 let jsem nezávislým lektorem a konzultantem. Píšu tradiční a e-learningové tréninkové programy, snažím se být užitečný jako facilitátor a mediátor. Tato praxe je neuvěřitelně bohatá na ojedinělé případy a neobvyklé zkušenosti. Jejich tíhy se zbavuji psaním příruček. Pokud dobře počítám, tato je již dvanáctá. Vůči našim krutě zkoušeným lesům jsem se provinil i několika knihami s přírodovědeckou tematikou.

Vzděláním se hlásím k jilemnickému gymnasiu, pražské Universitě Karlově a marylandské JHU, teritoriálně ke zbylým lesům, vodám a skalám v širokém okolí Krkonoš. Celý život mne neopustil pocit, že kdo si při práci hraje, udělá víc.

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

Úvod ke třetímu vydání

Od prvního vydání knihy Tajemství motivace uplynulo již 7 let. V obou předcházejících vydáních jsem Vás požádal o názory a připomínky. Příspěvků mi od té doby na mé adresy (jplaminek@seznam.cz a www.jiriplaminek.cz) došlo více než k ostatním knihám. Příliš se nedivím, téma motivace do značné míry hýbe světem lidí.

Za Vaše připomínky a komentáře jsem velice vděčný. I díky nim jsem mohl text knihy pro toto třetí vydání doplnit a upravit. Je krásné vědět, že nejsem sám, kdo v knize popsané postupy testuje v praxi a sbírá zkušenosti. Tak jen doufám, že bohatý proud Vašich zpráv neustane ani po třetím vydání knihy.

Do situace, kdy potřebujeme někoho ovlivnit a zároveň nechceme nebo nemůžeme použít ani násilí, ani podvodu, se všichni dostáváme zcela pravidelně – při výchově dětí, zadávání úkolů podřízeným, při výuce na školách všech typů a stupňů, ale i ve vyrovnaných partnerských vztazích vždy, chceme-li od někoho něco, na co nemáme oprávněný nárok.

Motivace je v takových a jiných případech nejen slušnější, ale i účinnější alternativou jak k uplatňování síly, tak i k podlézání nebo manipulacím. Její podstatou je nabídka zisku na obou stranách vztahu. Místo abychom volili násilí, což je primitivní, nebo druhého obelhávali, což je neslušné, hledáme při motivaci nějakou hodnotu, již bychom mohli s partnerem směnit za to, co potřebujeme. Je-li hledanou hodnotou nějaký skutečný, preexistující, uměle a účelově nevyvolaný zájem partnera, vstoupili jsme do světa motivace.

Motivace má mohutný pozitivní potenciál. Často pomáhá tam, kde selhávají direktivní řízení, autoritativní výchova, psychický nátlak, fyzické násilí, manipulativní techniky a populistické triky. Kdykoli k ní dozrají lidé a podmínky, úspěšně konkuruje těmto primitivnějším nástrojům, a je-li citlivě užívána, vnáší do vztahů mezi lidmi důvěru a noblesu. Již ve své podstatě má vepsánu nutnost pochopení druhých lidí. Kdo od lidí potřebuje něco získat bez násilí, kdo je chce motivovat, je nucen přestat myslet jen na sebe.

Motivovat znamená nejen brát, ale také dávat. Je to proces, při kterém nabízíte člověku, od kterého něco potřebujete, uspokojení jeho zájmů. A činíte tak způsobem, aby při tom vše, co má být vykonáno ve Vašem zájmu nebo v zájmu nějakého celku, nemohlo zůstat nepovšimnuto. Aby tohle bylo možné, aby motivace nebyla ponížena na pouhou manipulaci, musíte zájmy druhých lidí chápat, rozumět jim. Motivace Vás tedy nutí zajímat se o druhé. Už to je velký čin v dnešním povrchním, uspěchaném světě.

Nároky úspěšné motivace jsou ovšem ještě vyšší – nestačí se zajímat, je třeba chápat. Zájem je věcí postojů, které k lidem máte, a je založen na hodnotách, kterým věříte. Příručky mohou zájem o lidi povzbudit, ale o jeho vznik se postarat nemohou. O tom, zda se uhnízdí ve Vašem nitru, definitivně rozhodujete jen Vy.

Pochopení je z trochu jiného těsta. Má blíže znalostem a dovednostem – proto, shrne-li kniha teoretické informace a praktické zkušenosti, může být užitečná. Příručka, kterou Vám nabízím, má právě takové ambice. Shrnul jsem v ní zkušenosti, které jsem převážně nezískal studiem učebnic (i když se na psychologickou a manažerskou literaturu občas odvolávám), ale dlouholetou praxí při vedení lidí.

V první kapitole knihy nabízím sedmnáct pravidel, která mi při motivaci nejvíce pomáhají. Každé z nich někdy způsobilo zásadní zlom ve vztahu nějakého člověka k práci, kterou měl vykonávat, všechna bez výjimky prošla testem aplikace v různých prostředích – od cvičení kluků v Sokole přes výchovu vlastních dětí, vedení firemních zaměstnanců a řešení konfliktů pomocí mediace až po vzdělávání dospělých pomocí tréninků nebo koučování.

Fakt, že je někdo k něčemu motivován, představuji v knize jako souhru tří faktorů, které o motivaci rozhodují – osobnosti člověka, podmínek, v nichž žije, a aktuální situace, v níž se právě nachází. To jsou tři klíče k lidské vstřícnosti. Jsou-li s citem a rozumem použity, otevírají zámky, jimiž mohou být zamčeny dveře vedoucí k ochotě lidí udělat to, co od nich potřebujeme.

Třetí vydání knihy Tajemství motivace jsem výrazně změnil zejména v jeho první a páté kapitole. Počet pravidel, která v první kapitole „vytýkám“ před systematický výklad práce s osobnostmi, prostředími a situacemi, se rozrostl téměř na dvojnásobek, což si vynutilo nové roztřídění zásad a jejich zobrazení v novém přehledném schématu.

Vzhledem k tomu, že popsaný přístup k motivaci používám již dvacet let, hromadí se mi nejen obecná pravidla, jež lze při motivaci používat pro všechny typy osobností, ale i různé teoretické a praktické souvislosti.

Těm jsem věnoval pátou kapitolu. V ní jsem se konečně dostal k tomu, abych zde doporučené postupy pečlivěji porovnal s tím, co k motivaci nabízí současná psychologie a teorie managementu. Ostatně, čtyři významné postavy těchto oborů – Sigmund Freud, Eric Berne, Abraham Maslow a Frederic Herzberg – mi svými myšlenkami poskytly inspiraci pro sestavení kapitol 3 a 4.

V páté kapitole nově ukazuji na šíři situací, ve kterých lze motivaci využít. Upozorňuji také na vztah mezi etikou a motivací. Snažím se prokázat, že důvody pro etické chování mohou být nejen vznešené, ale i ryze pragmatické.

Tohle téma je pro mne důležité. Prázdné apely mají vždy skromný dopad, a proto se v kapitole o společenském kontextu motivace snažím doložit, že etické chování se může vysloveně vyplácet, a zároveň ukazuji, že to, aby se nám poctivost vyplatila, si musíme zasloužit.

Knížka Tajemství motivace je samostatnou příručkou, ale také učebními skripty ke kursu na téma motivace a vedení lidí, který vedu se zvláštní radostí, protože se jeho dílčí užitky umějí projevit již při výuce, ještě dříve, než účastníci kursu odejdou uplatňovat osvojené principy do svých firem a rodin. Jako autor nemám privilegium lektora pozorovat a korigovat výsledky svého působení, proto mohu jen doufat, že Vy, čtenáři, přijmete toto třetí vydání knihy jako užitečné a budete mi dále posílat postřehy, které s motivací lidí souvisejí.

Váš

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

1 Zákony motivace

I kdybychom nechtěli, ve snaze ovlivnit druhé

vždy vycházíme z toho, co motivuje nás.

Pochopíme-li, v čem se jiní lidé od nás liší,

zjistíme, kde ubrat a co přidat.

Pokud k tomu nabídneme

ještě upřímné přesvědčení,

že druhý má právo se od nás lišit,

naše působení bude nejen správné v obsahu,

ale i věrohodné formou.

Smyslem motivace je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu – často k nějakému výkonu či typu chování. Slovem motivace se obvykle označuje jak proces, tak jeho výsledek – tedy skutečnost, že se něco děje (někdo na někoho nějak působí), stejně jako fakt, že něco existuje (konkrétně onen zmíněný pozitivní přístup). V dalších kapitolách jsem se pokusil napsat jakousi motivační kuchařku. Pro stejně netrpělivé čtenáře, jako bývám já, jsem před výklad doporučených metod předsunul několik obecných pravidel, která se mi v motivační praxi osvědčují. Najdete je v této kapitole.

1.1 Stimulace a motivace

V manažerské praxi je zvykem s pojmy stimulace a motivace nakládat velmi volně a není valný důvod proti tomu nějak protestovat. Spíše je důležité si uvědomit, že kladný vztah k nějaké úloze obvykle vzniká z některé ze dvou příčin: buď proto, že je její splnění spojeno se ziskem nějakých zvenčí přicházejících hodnot (například finanční odměny), nebo proto, že její splnění je v souladu s vnitřním vyladěním člověka, který má úlohu vykonávat.

Úloha je tedy plněna buď pod vlivem vnějších podnětů (stimulů), nebo pod vlivem vnitřních pohnutek (motivů), přičemž obojí může působit společně (a vzájemně se posilovat). Vyvoláváme-li ochotu něco udělat pomocí (vnějších) stimulů, označujeme tento děj za stimulaci. Pokud k tomuto vyvolávání ochoty používáme v člověku již preexistující (vnitřní) motivy, mluvíme o motivaci (obrázek 1). V prvním případě hraje při vzniku žádoucího chování klíčovou roli vnější situace, ve druhém vnitřní svět motivovaného člověka.

Obrázek 1 Rozdíl mezi motivací a stimulací

Stimulace (obrázek 1 vlevo) má obrovskou výhodu – je poměrně jednoduchá. Dokud vyplácíme odměnu, dokud krmíme a napájíme, prostě dokud kompenzujeme nepohodlí spojené s výkonem nějakými atraktivními hodnotami, můžeme očekávat, že práce bude probíhat. Ovšem v okamžiku, kdy takové hodnoty (vnější stimuly) přestaneme poskytovat, se práce zřejmě zastaví. To je nevýhoda stimulace: práce probíhá jen po tu dobu, po kterou působí stimuly.

Také motivace (obrázek 1 vpravo) je nositelkou obrovské výhody – pokud se dobře trefíte do motivů, které člověk má, může práce za příznivých podmínek pokračovat i bez příkonu vnějších podnětů. Člověk vykonává úlohu, protože jej to baví nebo protože to považuje za významné a důležité. Výhoda motivace je ovšem znevažována velkou nevýhodou: není to právě jednoduchá cesta. Je třeba hodně vědět jak o člověku, kterého hodláme motivovat, tak o procesu motivace samotné. Tato příručka může sloužit jako malý průvodce touto spletitou cestou.

Dá se tedy říci, že všude, kde není nutný samostatný výkon a nevadí nutnost stálé kontroly, můžeme místo motivace použít její jednodušší alternativu – stimulaci. Toto zjednodušování může pokračovat dál a dostat se až na úroveň násilí (vynucování, nátlak, vydírání) nebo klamání (manipulace, podvody, úskoky). Podobné alternativy jsou pochopitelně odsouzeníhodné, nicméně bylo by naivní v této knize nebo dokonce v reálném životě předstírat, že jen proto neexistují. Jsou tady, a jejich nejčastějšími obětmi jsou lidé, kteří na ně nejsou připraveni.

! Pravidlo 1. Motivace není jedinou cestou ovlivňování lidí.

1.2 Zlaté pravidlo motivace

Když se setkají člověk a úkol, nemusí si vzájemně sednout. Může to vypadat jako na obrázku 2 uprostřed, kde úkol drtí člověka nejen svou evidentní hmotou, ale i tím, že svými zubatými okraji ne a ne zapadnout do připraveného lidského tvaru.

Obrázek 2 Lidé a úkoly

Tuto potíž – když pominu různá přechodná řešení, která ovšem v praxi nakonec často používáme – můžeme odstranit v zásadě dvěma způsoby – buď vyjdeme vstříc lidem, nebo úkolům. Podívejme se nyní na obě možnosti trochu podrobněji.

Především se můžeme pokusit přizpůsobit lidi úkolům – v zásadě je donutit, aby respektovali úkol takový, jaký je, včetně toho, co se jim na něm nelíbí. Taková situace je znázorněna na obrázku 2 nahoře. Vyžaduje značnou míru stimulace, tedy vlastně působení jakéhosi tlaku zvenčí. Lidé se pochopitelně přizpůsobují okolnostem neradi, což vede k větším nárokům na kontrolu. Navíc je zřejmé, že v okamžiku, kdy přestaneme stimulovat, nebudou mít důvod úkol dál plnit. Zároveň je pravděpodobné, že potíže mohou rychle vznikat i tehdy, když pouze přestaneme kontrolovat plnění úkolu.

Je zřejmé, že můžeme-li si to dovolit, je lepší vyjít vstříc lidem. Už proto, že úkoly neremcají, kdežto lidé zhusta ano. Pokud lidé dostanou takové úkoly, které jim vyhovují, zvýší se šance, že budou motivováni je splnit. Zároveň se přirozeně sníží náklady na sledování a kontrolu jejich práce.

I když hned v kapitole 1.3 připustím, že vyvolat popsaný efekt není vždy snadné, přesto je pro vedení lidí natolik důležitý, že následující zásadu budu v této knize bez rozpaků považovat za zlaté pravidlo motivace.

! Pravidlo 2. Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.

1.3 Volba způsobu zadání

Zlaté pravidlo motivace může na první, ba i na druhý pohled vypadat jako typická povýšená rada někoho, kdo nikdy nepřišel do styku s žádnou reálnou firmou. V praxi přece nemůžeme přidělovat práci tak, abychom každému vyhověli.

Případů, kdy skutečně můžeme vybírat úkoly na míru jednotlivým lidem – tedy určovat obsah práce podle toho, jaké máme lidi, je opravdu poměrně málo. Přesto existují. Ostatně, zcela teoreticky si přece lidi vybíráme do zaměstnání přesně tak, aby se pokud možno měli s prací, již budou vykovávat, rádi.

Na obrázku 2 na existenci této možnosti upozorňuji vlevo dole. Pokud tato žádoucí situace nastane, je připravena cesta pro přímé využití motivů, které si lidé s sebou již nosí životem. Nastupuje motivace se svou velkou výhodou relativní nezávislosti na působení vnějších stimulů.

Zdaleka ne vždy si však můžeme dovolit vybrat úkol tak, aby svým obsahem seděl člověku, jehož máme pro práci k dispozici. I potom se ovšem otevírá široký prostor pro motivaci, jen je tato motivace daleko obtížnější než v předcházejícím případě.

Obsah úkolu – předpokládám – musí zůstat nedotčen. Co se ještě může měnit, je forma jeho zadání (obrázek 2 vpravo dole). Lidé totiž velmi citlivě vnímají, jakým způsobem se o úkolu dozvídají. Důležitá je proto forma zadání, tedy zvolená slova, tón řeči a vlastně i ona pověstná řeč těla, prozrazující například to, zda svá slova myslíte vážně.

! Pravidlo 3. Nelze-li přizpůsobit obsah úkolu, změňte alespoň způsob zadání.

Způsob zadání (a také formu hodnocení) práce můžeme lidem přizpůsobovat v poměrně širokých mezích. Někdo potřebuje podrobnosti, jiného by se příliš detailní zadání třeba i dotklo. Někdo potřebuje slyšet, jak je jeho úkol odpovědný, druhý uklidnit, že jde o běžnou rutinu. Někomu prospívá pocit nenápadné užitečnosti, jiný má potřebu být centrem pozornosti.

Cesta naznačená obrázkem 2 vpravo dole je stejně nadějná jako obtížná. Již jsem nastínil, že motivace sice dokáže zařídit nečekané výsledky, ale na druhé straně předpokládá řadu znalostí, dovedností, návyků a v neposlední řadě i pozitivní vyladění motivujícího ve vztahu k zadávaným úkolům a zejména vůči lidem, kteří mají úkoly vykonat.

Tato knížka je pro všechny, kdo se na takovou výzvu cítí být připraveni a jsou ochotni vážně se zabývat nejen svými dovednostmi, ale i svým přístupem k jiným lidem. Při praktickém uplatňování třetího pravidla můžeme totiž najít velké spojence nejen v pravidlech následujících, ale především v systematickém výkladu kapitol 2, 3 a 4.

1.4 Proradný svět manipulace

Přijetím třetího pravidla jsme vstoupili na tenký led etické přijatelnosti našeho motivujícího působení. Pokud budeme přizpůsobovat formu zadání úkolu motivačním potřebám konkrétního člověka, může se stát, že se nám postaví do cesty objektivní fakta.

Třetí pravidlo nás může nutit k formulacím, jež nejsou zcela objektivní. Bude vyžadovat, abychom informace podávali subjektivně. Možná neřekneme všechno, co víme. Nezmíníme se o tom, co by vykonavatele úkolu mohlo odrazovat. Možná i něco přidáme. Vytvoříme novou dimenzi skutečnosti (například důležitost úlohy) nebo celý příběh, který motivovaného zaujme. Možná dokonce upravíme fakta. Nejen neřekneme plnou pravdu, ale budeme pravdu upravovat, tedy vlastně lhát.

Tohle všechno se v praxi poměrně běžně děje. Stává se to nejen v práci, ale i v soukromém životě. Možná znáte pojem „pia fraus“, tedy zbožná či svatá lež. Můžeme se s ní setkat v řadě forem a situací. Například když muž říká ženě, která se mu nelíbí, jak je dnes krásná, jenom proto, že se jí nechce dotknout. Lhát nevyléčitelně nemocnému člověku o povaze nebo pokročilosti jeho choroby může být přímo nezbytné – například u psychicky labilních pacientů.

To vše je „pia fraus“. Je „svatá“, protože splňuje jednu zásadní podmínku: je pronášena v zájmu toho druhého. Pokud něco přidáme, ubereme nebo jen (s)prostě lžeme pouze ve vlastním zájmu (nebo třeba v zájmu firmy), o svatou lež už nejde a jít nemůže. V takovém případě nemotivujeme, ale manipulujeme.

Naopak, je-li skutečnost vykládána a v nezbytné míře upravována proto, aby se někomu lépe pracovalo, situace se stává méně jednoznačnou. Etické posouzení zůstává na každém z nás. Pro někoho může být jakákoliv úprava skutečnosti nepřijatelná. Ten bude říkat jen syrovou pravdu a smíří se s tím, že bude muset být stejně tvrdý ve vynucování pořádku a kontrole práce, jako je tvrdý na sebe ve snaze být korektní a objektivní.

V extrémním případě může dospět až k hranici, kdy vlastně nemyslí na zájmy ostatních, ale pouze na sebe – třeba na to, jak je ideálně pravdivý a spravedlivý. Etická stránka působení na jiné lidi se k němu vrátí obloukem z druhé strany.

Jiný může – s větším, menším nebo žádným skřípěním zubů – připustit, že jde o eticky přijatelný postup. Uvědomí si, že jedná v zájmu motivovaného, resp. že je o tom alespoň upřímně přesvědčen. Pak už nemusí vadit ani to, že takto jedná i ve svém vlastním zájmu, resp. v zájmu firmy, případně i někoho dalšího.

Ve firmách nacházím nepřekvapivě spíše druhý přístup. Když se o něm bavím s manažery, kteří o etice svého působení hlouběji přemýšlí, nacházím zpravidla nějakou mutaci následujícího sledu úvah.

Předpokládáme, že příslušný člověk úkol vykonat v podstatě musí. Je k tomu zavázán – řekněme – pracovní smlouvou a my jako jeho nadřízení máme nejen právo, ale dokonce povinnost od něho práci požadovat. Přitom má vykonavatel v zásadě dvě možnosti – může úkol udělat nerad a otráveně (a tedy možná i hůře), nebo více či méně rád a s chutí (a snad tedy i lépe). Pokud mu můžeme pomoci k té druhé situaci, měli bychom to udělat.

Ať již si jako čtenáři této knihy uděláte na tuto úvahu jakýkoliv názor, nic tím nezměníte na skutečnosti, že existují způsoby, jak podle ní prakticky postupovat. Jsou popsány v této knize. Minimálně je dobré o nich vědět. A hranice mezi motivací a manipulací je zde posuzována podle míry prokazovaných ohledů na zájmy lidí, na něž působíme.

Motivaci, tedy působení v zájmu ovlivňovaného, považujeme v manažerské praxi za žádoucí proces, zatímco manipulaci, tedy jednání proti zájmům ovlivňovaného člověka, ze zásady odmítáme. Etika je citlivým rozměrem manažerské práce a je na každém z nás, abychom motivační dovednosti nezneužívali.

Jednou z klíčových zásad, tvořících meze tohoto prostoru svobody, je bezpochyby princip nenásilí. Zatímco manipulace je bytostně spojena s násilím, v motivaci by žádné násilí obsaženo být nemělo. A když mluvíme o násilí, měli bychom mít na paměti, že násilí může být obsaženo nejen ve výsledku práce, ale i v jeho způsobu nebo ve vztahu k zájmům jiných osob než jsou motivující a motivovaný.

! Pravidlo 4. Pečlivě odlišujte (žádoucí) motivaci od (nepřípustné) manipulace.

Poznámka

S otázkou objektivity se potýkáme i v pomáhajících profesích. V mé oblíbené mediaci například běžně rezignujeme na hledání zcela objektivní spravedlnosti (to je věc soudců a soudů). To, o co nám jde především, je spokojenost klientů – samozřejmě při respektování principu nenásilí. A výsledek? Dohody uzavřené mediací, citlivé k jejich subjektivním pocitům, přijímají klienti v průměru daleko snáze než objektivně spravedlivá rozhodnutí soudů.

1.5 Pravidlo motivační kotvy

Hloubání nad tím, zda lidé fungují podle „teorie X“ (v zásadě považují práci za nutné zlo) nebo podle „teorie Y“ (v zásadě je práce lidskou potřebou), které do managementu vnesl Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise, 1960), má poměrně snadné rozuzlení – některá práce prostě konkrétní lidi baví, jiná ne. Přístup k určité úloze může tedy nabýt obou podob, o přechodných vztazích k práci ani nemluvě. Konkrétní přístup konkrétního člověka ke konkrétní práci jednoduše závisí na jeho osobnosti, na situaci, ve které žije a pracuje, a v neposlední řadě i na šikovnosti manažera, který jej s úlohou seznamuje.

Problémy vznikají zejména tehdy, když člověk v práci nenajde vůbec nic, co by jej alespoň trochu bavilo. Naopak pokud něco takového najde, máme solidní naději, že se smíří i se zbytkem povinností. Při zadávání práce bychom měli tedy myslet na to, aby alespoň část jejího celkového objemu přinášela člověku, který ji má vykonávat, nějakou radost. Kdo se při práci (alespoň občas) baví, udělá více.

! Pravidlo 5. Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím.

To, co člověka při práci baví, představuje jakousi kotvu, která jej poutá k výkonu a znemožňuje okolním proudům, aby jej odnesly do jiných vod (ať již obrazně – tedy aby odváděly jeho pozornost jinam a znemožňovaly soustředění na práci, nebo skutečně – aby jej vedly k úvahám o změně zaměstnání). Zejména u lidí, kteří se nepotýkají se základními existenčními potížemi (viz také kapitola 3), je přítomnost této motivační kotvy nutnou podmínkou jejich kvalitního výkonu.

V kapitole 2, části věnované zpřesňovatelskému motivačnímu založení lidí, uvedu příklad, ze kterého je zřejmé, že pro vytvoření motivační kotvy jsou lidé ochotni i ledacos aktivně udělat – například si dokáží přidávat práci, kterou by jinak nemuseli vykonávat.

1.6 Pravidlo diferencovaných podnětů

Při vlastní motivační praxi na nás číhá jedna nepříjemná past, do níž se často a ochotně chytáme přesto, že je velmi jednoduchá a (teoreticky) všeobecně známá. Míváme tendenci působit na okolí tím, co působí na nás. Prostě rádi podléháme představě, že když něco motivuje nás, bude to motivovat i ostatní. Takový přístup by byl účinný za předpokladu, že by všichni lidé byli stejní. Lidé jsou ovšem různí a mohou být citliví na odlišné podněty. To, co vzrušuje nás, může ostatní nechat chladnými.

! Pravidlo 6. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy.

Nepochybuji o tom, že tuto prostou pravdu by odsouhlasila většina populace a velká část populace by ji také ochotně odříkala za mne. Vždyť jde o aplikaci zdravého rozumu. Na úrovni znalostí je tedy v zásadě všechno křišťálově jasné, a snad právě proto nastávají potíže, když se mají znalosti projevit v praxi jako dovednosti, nebo dokonce návyky. Je proto třeba pravidlo diferencovaných podnětů přijmout nejen rozumem jako racionálně založený fakt, ale vpustit jej tak hluboko do vlastního nitra, aby nám začalo skutečně pomáhat v každodenní komunikaci s jinými lidmi.

Poznámka

V mírné modifikaci je pravidlo 6 jednou z nejcennějších věcí, kterou můžete poskytnout partnerům žijícím ve vztazích, jež jsou současně konfliktní i dostatečně závažné (typicky například v manželství). Prostá pravda, že jiní lidé se nemusejí chovat jinak, než chcete, proto, aby vás naštvali, ale proto, že jsou jiní, již zachránila mnoho manželských vztahů – ovšem jen za předpokladu, že ji lidé nejen racionálně pochopili, ale i vnitřně přijali a začali používat. Že zavedli do svých vztahů „presumpci neviny“ při posuzování méně strozumitelných úmyslů toho druhého nebo těch druhých.

Lidé se tedy liší v citlivosti na různé podněty. Pro motivaci je klíčové vědět, na které podněty je konkrétní člověk citlivý, najít takové podněty, které jsou pro něho důležité nebo příjemné, a začít je – samozřejmě s citem – používat. Je tedy třeba poznávat jakési motivační pole, které s sebou každý z nás nosí tímto světem.

1.7 Chvála mírného nepohodlí

V kapitolách 2 a 3 je popsáno, čím se lidé dlouhodobě liší. V jak širokých spektrech odezev mohou reagovat na jinak stejné podněty. Popisuji tam i způsoby, jak aktivně poznat, kdo je kdo. Jak navodit situace, v nichž se zděděné i osvojené složky motivačního pole projeví a začnou ovlivňovat chování.

Všechny tyto způsoby mají jeden společný rys. Vyvádějí testovaného z klidu a setrvačnosti do režimu určitého nepohodlí. Stavy, jež nejsou pro lidi komfortní, bývají provázeny chováním charakteristickým pro danou osobnost.

Někdy stačí mírné nepohodlí, aby se projevily různé nevědomě osvojené návyky. Již tyto znaky mohou osobitým způsobem vypovídat o vztahu člověka k určitým podnětům a k preferencím v oblasti příjmu a zpracování podnětů.

Jindy je třeba zvolit zátěž o něco vyšší, protože teprve tehdy mohou začít dominovat hlubší, zděděné vrstvy osobnosti. A právě ve vrstvě, kde jsou vlastnosti, jež sice dědíme (tedy neučíme se jim v průběhu života), ale současně nejsou stejné pro všechny lidi (tedy se v nich lišíme), leží základ naší rozdílné preference podnětů.

Je to pochopitelné, protože člověk jako sociálně žijící živočich přežil (a pronesl geny do dalších generací) zejména v těch skupinách, které byly pestré v reakcích na podněty, potřebách a tužbách. Pokud například všichni toužili být náčelníky, skupina se vysilovala ve stálých bojích.

Pokud ale ve skupině někdo hlavně přemýšlel, druhý se staral o zábavu, někdo myslel na přítomnost a někdo jiný na budoucnost a jeden či dva usilovali o vedení tlupy, pozornost a energie byly v tlupě lépe rozloženy. Taková skupina byla dlouhodobě životaschopnější než skupina s malou vnitřní diversitou.

Zde je vysvětlení, proč nacházíme v lidských skupinách zpravidla dostatek rozmanitosti, abychom mohli uplatnit pravidlo diferencovaných podnětů. A v hlubokém uložení našich podnětových preferencí pak leží důvod, proč při diagnostice osobnosti musíme volit ono citelné nepohodlí.

! Pravidlo 7. Člověka nejlépe poznáte, když jej vylákáte z režimu pohodlí a setrvačnosti.

Do režimu mírného nepohodlí člověka dostane již hodnocení jeho práce – ať už její kritika nebo pochvala za ni. Ještě silnějším podnětem pro aktivaci hlubších vrstev osobnosti je chvála či kritika člověka samotného. Tyto diagnostické metody lze pochopitelně stupňovat až k nepohodlí výraznému – například ke konfrontaci lidí s nespravedlností nebo etickými paradoxy. Naštěstí to zpravidla pro běžnou manažerskou diagnostiku nebývá nutné.

1.8 Pravidlo dvojí cesty

Lidé reagují na podněty, které v nich vzbuzují pocity na široké škále od velmi příjemných až po velmi nepříjemné. Nejméně se v chování projevují pocity neutrální, nacházející se ve středu této škály. Čím dále od jejího středu, tím je reakce na podnět výraznější. Tak vznikají dva základní psychologické vztahy člověka k prostředí, ve kterém žije.

Určitý podnět může člověka přitahovat proto, že v něm generuje příjemné pocity. Potom vzniká vzorec chování, jemuž se v psychologii říká apetence. Člověk takový podnět vyhledává, „přibližuje se k němu“, je motivován k chování, které k němu vede (například přijímá potravu nebo se věnuje sexu). Jiné podněty člověka odpuzují, generují v něm pocity nepříjemné – takovému vztahu se v psychologii říká averze. Nepříjemným situacím se člověk vyhýbá (například se snaží uniknout nebezpečí).

Přirozená přítomnost apetencí a averzí v lidském chování se odnepaměti promítá do motivační praxe v podobě systémů odměn a trestů. Lidé reagují nejen na podněty, kterými jim nabízíme něco příjemného, ale i na podněty, které jsou jim nepříjemné.

! Pravidlo 8. Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném.

V zásadě se tedy dá říci, že vyvolat žádoucí reakci (chování) můžeme u člověka jak tím, že mu budeme něco dávat, tak i tím, že mu něco vezmeme. Pokud ke vzniku motivace nestačí dávat, můžeme také brát.

Mezi lidskými potřebami, jak nás upozornil již Frederick Herzberg, jsou takové, jejichž nenaplnění může způsobit v zásadě pouze nespokojenost (typicky fyziologické potřeby typu potřeby přijímat potravu). Jsou-li naplněny (jsme sytí), jako patrná příčina chování aktuálně nepůsobí. Jiné potřeby (například potřeba úspěchu a uznání okolím) jsou v jistém smyslu opačné – dosažení každé další mety (například zvýšení platu) působí spokojenost – ale současně se brzy začíná projevovat existence mety další, takže pocity spokojenosti bývají v těchto případech dočasné.

Nejistota – zpochybnění již dosaženého – může zvyšovat hodnotu vnímání získané pozice a tím podpořit její motivující roli. U některých osobností, jejichž požadavky dokáží růst nad všechny meze, je nastavení určité dynamické rovnováhy mezi opatrným nabízením hodnot a neokázalým zpochybňováním jistot jediným funkčním modelem motivace, který může obstát v reálné praxi.

1.9 Pravidlo snadnějších alternativ

Skutečnost, že lidem chybí motivace k práci, nemusí být vždy důvodem ke složitým zásahům na úrovni psychologie. Až překvapivě často můžeme vidět, že příčiny demotivace jsou velmi jednoduché a jejich odstranění nevyžaduje žádné velké lidoznalectví.

Motivace jako výsledek manažerského úsilí se projevuje příznivou skutečností – harmonií zájmů jednotlivců a potřeb příslušné firmy. Pokud se to nepovede, neznamená to vždy, že příslušný manažer selhal na úrovni individuálního působení na dlouhodobý a aktuální stav duší svých zaměstnanců.

Poměrně často se například stává, že lidé nedělají to, co se od nich očekává, spíše proto, že jim to nikdo pořádně nevysvětlil, než aby k tomu cítili bytostný odpor nebo lhostejnost. Potom je přirozenou, snadnější a levnější alternativou k motivaci poskytnutí relevantních informací o úkolu, jeho smyslu, žádoucím výsledku (a případně i žádoucím způsobu provedení) a poskytování relevantní zpětné vazby – někdy už v průběhu plnění úkolu a vždy alespoň po jeho splnění. V teorii vitality se této alternativě, spočívající v poskytování relevantních informací, říká orientace.

Podobně je poměrně časté, že lidé nepracují v souladu s vnitřními motivy proto, že systém firemních cílů nenabízí lidem nic, co by je mohlo přiměřeně nadchnout. V takovém případě je pochopitelně marné zkoušet nějaká motivační kouzla – můžeme s lidmi snad krátkodobě manipulovat, ale dlouhodobě (nehodláme-li tolerovat nespokojenost a vysokou fluktuaci) nám nezbývá než zásah do firemních cílů – tedy úprava jejich definice tak, aby cíle obsahovaly i příznivé, potenciálně motivující podněty pro zaměstnance.

! Pravidlo 9. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit.

1.10 Pravidlo diagnostické triády

Cyklus ověřování, zda motivace je v konkrétním případě tím nejefektivnějším postupem, jsem se pokusil znázornit na obrázku 3. Jde o schéma, které vede ke stále náročnějším zásahům, a proto před každý krok znázorněný ve schématu patří otázka, zda odstranění definovaného problému je stále ještě natolik důležité, aby bylo efektivní postoupit dále. Pokud motivace selže, může to být důvodem k dalšímu, pečlivějšímu projití jednotlivých kroků (viz pole „Znovu!“) nebo námětem k úvaze, zda řešený problém není složitější a jeho příčiny neleží někde jinde než v motivaci (teorie vitality nás v takovém případě může dovést k chybějícím individuálním schopnostem, vztahovým dovednostem, konfliktní osobnosti člověka nebo dokonce do „tvrdé“ části firemního systému – tedy k úvahám velmi stručně nastíněným v kapitole 2.1).

Obrázek 3 Rozhodování mezi motivací a některými jejími alternativami

Kořeny zmíněných alternativ leží v analýze situací, v nichž lidé nedělají to, co by měli. Zpravidla najdeme tři typy příčin takových stavů: buď to dělat nechtějí, nebo neumějí, anebo nemohou. Máme-li dosáhnout toho, aby lidé byli motivovaní, tedy chtěli vykonat to, co od nich potřebujeme, měli bychom si ověřit, zda to vykonat umějí a mohou.

Lidé, kteří jsou neschopní požadovaného výkonu pro své nedostatečné znalosti nebo dovednosti či nepříznivé návyky, mohou vypadat, že jim chybí motivace, protože mohou svou neschopnost – vědomě, nebo častěji nevědomě – maskovat a skrývat pod kouřovou clonou vymyšlených nebo skutečných, ale patřičně zneužitých problémů.

Snad ještě častěji se stává, že lidem v nadšení a motivaci brání nepříznivá firemní kultura, špatné mezilidské vztahy, neexistující, neznámé nebo nefunkční firemní hodnoty a strategie nebo způsob hodnocení a odměňování ve firmách a organizacích. Zmíněná diagnostická triáda, čili série otázek „chce?“ – „umí?“ – „může?“ je tedy významným klíčem k rozhodnutí, zda uplatníme motivaci, nebo některou z alternativ, zmiňovaných na různých místech této první kapitoly.

! Pravidlo 10. Pod „nechci“ se může skrývat „neumím“ nebo „nemohu“.

Motivace jako práce s preexistujícími individuálními vnitřními podněty tedy má celý okruh alternativ. Vedle stimulace je to i orientace lidí v povaze a smyslu jejich práce a taková redefinice strategických cílů firmy a z nich vyplývajících úloh a úkolů lidí, která bere v úvahu jejich potřeby a zájmy. Nechci ubližovat našim již tak těžce zkoušeným lesům opakováním toho, co jsem již o definici a orientaci vícekrát napsal, a tak zájemce o tuto problematiku odkazuji na své starší práce – například na příručku Teorie vitality (2006, str. 102–115), na atlas Vedení lidí, týmů a firem (2004, str. 58–73) nebo na příslušné kapitoly učebnice Synergický management (2000).

1.11 Zaměření na člověka

Mezi motivací a manipulací je jen úzký prostor, který je snadné v konkrétní praktické situaci přehlédnout. Přesto jde o dva zcela rozdílné světy. Zatímco při motivaci se snažíme dát do souladu zájmy člověka a zájmy jeho okolí (například se zájmy našimi nebo se zájmy nějakého celku), při manipulaci již myslíme jen na zájmy okolí a zájmy objektu manipulace obcházíme.

Na manipulaci bývají lidé citliví všude na světě a lidský přístup obvykle dokáže více než nacvičená motivační technika. U nás je situace o to složitější, že žijeme v zemi Josefa Švejka. Celé generace se učily číst mezi řádky a poslouchat mezi tóny. Otázka věrohodnosti motivačního úsilí je tedy v našem prostředí zvlášť důležitá.

Další kapitoly této knihy obsahují řadu rad, jak na lidi působit. Tyto rady se mohou stát základem motivace stejně jako manipulace. Hodláte-li motivovat a vyhnout se při tom manipulaci, nikdy nezapomínejte na jednu zcela klíčovou podmínku úspěchu: nemyslete při tom na sebe, ale na člověka, kterého chcete ovlivnit. Neposuzujte v první řadě, zda jste technicky přesní, ale zda jste lidsky přijatelní. Mluvte s cílem usnadnit lidem práci a učinit ji příjemnější, a ne s cílem dokázat si, jak dobře umíte s lidmi vyjít.

! Pravidlo 11. Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe.

Jestliže na sebe nedokážete zapomenout, je lepší přikazovat než motivovat. Akceptace druhého je podmínkou věrohodnosti. Jde o conditio sine qua non (nezbytnou podmínku – pozn. red.), toto pravidlo tedy motivační úspěch podmiňuje, ale nezaručuje. Zároveň ovšem pravidlo o zaměření na člověka dostává motivaci a motivování do blízkosti pomáhajících profesí, jako jsou terapie, mediace nebo facilitace, kterým je pravidlo „pomáhejte druhým, ne sobě“ společné.

Zaměření na člověka je výrazným nástrojem manažera, který se hodlá vydat cestou motivace. Souvisí s ním minimálně čtyři následující pravidla, stručně zmíněná v kapitolách 1.12 až 1.15. Následující kapitoly tedy vlastně nastiňují rysy, jakých může motivující management nabývat v praxi.

1.12 Nutnost odezvy

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Tajemství motivace.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.