Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Michael Armstrong
Stephen Taylor

Řízení lidských zdrojů
Moderní pojetí a postupy
13. vydání

Přeloženo z anglického originálu knihy ARMSTRONG´S HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE, 13. vydání, autorů Michaela Armstronga a Stephena Taylora, vydaného nakladatelstvím Kogan Page Limited, Londýn, Spojené království, 2014. This translation of ARMSTRONG´S HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE, 13th edition, by Michael Armstrong and Stephen Taylor is published by arrangement with Kogan Page Limited, London, United Kingdom, 2014. Copyright © Michael Armstrong, 1977, 1984, 1988, 1991, 1995, 1996, 1999, 2001, 2003, 2006, 2009, 2012, 2014 All rights reserved.

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5939. publikaci

Překlad Ing. Martin Šikýř, Ph.D.
Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek
Grafická úprava a sazba Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Jan Dvořák
Počet stran 928
Třinácté vydání, Praha 2015
Vytiskla tiskárna PBtisk, s.r.o., Příbram

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2015
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-9883-7 (ePub)
ISBN 978-80-247-9882-0 (pdf)
ISBN 978-80-247-5258-7 (print)

O autorech

Michael Armstrong

Je vedoucím partnerem výzkumného projektu e-reward. Dvacet pět let pracoval jako personalista, včetně dvanácti let, kdy pracoval jako personální ředitel v nakladatelství. Přes deset let vedl personální poradenství ve společnosti Coopers & Lybrand (dnes PLC) a byl hlavním zkoušejícím v profesní organizaci Chartered Institute of Personnel and Development. Je autorem řady nejprodávanějších knih věnovaných řízení lidských zdrojů.

Stephen Taylor

Je docentem v oboru řízení lidských zdrojů na University of Exeter Business School a hlavním zkoušejícím v profesní organizaci Chartered Institute of Personnel and Development. Před svou akademickou kariérou pracoval v různých manažerských funkcích v hotelovém průmyslu a v National Health Service. Je také autorem řady publikací.

O překladateli

Ing. Martin Šikýř, Ph.D.

Vysokoškolské vzdělání získal na Vysoké škole ekonomické v Praze absolvováním magisterského studijního programu Aplikovaná informatika na Fakultě informatiky a statistiky a doktorského studijního programu Ekonomika a management na Fakultě podnikohospodářské. V letech 2006–2013 pracoval na katedře personalistiky Vysoké školy ekonomické v Praze. Následovala spolupráce s Vysokou školou regionálního rozvoje a Masarykovým ústavem vyšších studií Českého vysokého učení technického v Praze. V pedagogické, vědecko-výzkumné a publikační činnosti se zabývá problematikou řízení pracovního výkonu a souvisejícími procesy řízení lidských zdrojů, zejména výběrem, hodnocením, odměňováním a vzděláváním zaměstnanců. V nakladatelství Grada Publishing publikoval knihy Personalistika pro manažery a personalisty (2012) a Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů (2014).

Řekli o knize

Armstrong každé další vydání své knihy geniálně aktualizuje s ohledem na nejnovější technologie a poznatky.

People Management magazine

Nejkomplexnější z podobných textů zabývajících se lidskými zdroji. Michael Armstrong by mohl určovat směr v této oblasti. Skvělá kniha.

The Times Higher Education Supplement

Pokud by nějaká kniha měla být vyhlášena standardem pro personalisty, tak právě tato. Pokrývá vše, co by se personalistům mohlo hodit.

Personnel Today

Aktuální, ucelená, osvědčená a vhodná pro studenty.

Dr. Izabela Robinson

docentka v oboru řízení lidských zdrojů,

Northampton Business School

Předmluva k 13. anglickému vydání

Třinácté vydání knihy zahrnuje úplně novou část obsahující tři kapitoly týkající se stále důležitějšího tématu mezinárodního řízení lidských zdrojů. Další nové kapitoly se týkají odměňování zvláštních skupin pracovníků a právní úpravy zaměstnávání lidí. Kapitoly zabývající se řízením lidských zdrojů, motivace a angažovanosti byly zcela přepracovány. Kromě těchto podstatných změn byla kniha aktualizována s ohledem na závěry řady výzkumných projektů a dalších šetření zabývajících se fungováním řízení lidských zdrojů v praxi. Obsah knihy je znázorněn na obrázku 0.1.1

Webové stránky www.koganpage.com/Armstrong/HRMPresources přinášejí další zdroje pro přednášející a studenty. Jsou to následující materiály:

■Příručka pro přednášející obsahuje návrhy a pokyny k tomu, jak organizovat výuku s ohledem na jednotlivé kapitoly a doplňkové materiály. Návrhy vycházejí ze zkušeností z výuky a pokyny jsou vypracovány na základě propojení obsahu knihy s náplní programů Chartered Institute of Personnel and Development. Příručka obsahuje části pro každou z prvních čtyřiceti tří obecných kapitol zabývajících se řízením lidských zdrojů, včetně shrnutí hlavních bodů k učení, nastínění probíraného tématu, představení bodů k diskusi a vymezení otázek s komentáři k bodům, které je třeba probrat. Součástí příručky je sto třicet šest otázek s možností výběru odpovědi, sedmdesát osm případových studií a čtyři úlohy určené pro hraní rolí. Většina částí obsahuje doplňková shrnutí příslušné literatury věnované řízení lidských zdrojů – celkem sto padesát shrnutí.

■Šest set třináct snímků aplikace PowerPoint s poznámkami pro přednášející, které pokrývají všechny kapitoly, s výjimkou kapitol věnovaných nástrojům k řízení lidských zdrojů.

■Příručka pro studenty obsahuje materiály, které mají podpořit obsah knihy. Součástí příručky jsou shrnutí každé kapitoly a většina částí obsahuje doplňková shrnutí příslušné literatury věnované řízení lidských zdrojů (celkem sto padesát shrnutí). K ověřování znalostí slouží sto třicet pět otázek s možností výběru odpovědi a čtyři sta dvacet souhrnů s otázkami a odpověďmi, které se zaměřují na klíčové aspekty probíraných témat. Součástí příručky je také čtyřicet tři případových studií.

■Slovník pojmů z řízení lidských zdrojů (devět set osmdesát osm položek).

■Přehled literatury věnované řízení lidských zdrojů (osm set třicet dva položek).

1 Třinácté anglické vydání je oproti desátému anglickému vydání, které vyšlo jako poslední v češtině v roce 2007, celkově aktualizované a výrazně přepracované. (pozn. redakce)

Několik slov a ohlédnutí

Právě dostáváte do rukou český překlad 13. anglického vydání mimořádně úspěšné a i v naší zemi osvědčené knihy významného britského odborníka na řízení lidských zdrojů Michaela Armstronga. Při té příležitosti mi dovolte pár slov a vzpomínek člověka, který od počátku devadesátých let spolupracoval s nakladatelstvím Grada Publishing při vydávání překladové literatury z oblasti řízení lidských zdrojů.

Někdy na přelomu let 1991 a 1992 jsem od profesora Johna W. Boudreaua z Cornell University v USA dostal 6. vydání knihy Human Resource Management, kterou napsal společně se svým kolegou George T. Milkovichem. Po jejím prostudování jsem došel k názoru, že by bylo užitečné takovou knihu vydat v češtině a nabídl ji nakladatelství Grada Publishing. Kniha pak v překladu kolektivu autorů pod vedením prof. Mojmíra Koše vyšla v roce 1993 pod názvem Řízení lidských zdrojů.

Kniha byla rychle vyprodána a také se ukázalo, že by bylo vhodné přeložit nějaké další stěžejní dílo, které by odráželo také evropskou praxi řízení lidských zdrojů. Byl jsem tedy nakladatelstvím požádán, abych nějaké takové dílo navrhl k překladu. Zapojil jsem do této záležitosti své zahraniční kolegy z tehdejší pracovní skupiny Euronet for Human Resource Management a dostal jsem tipy na tři knihy. Rozhodl jsem se doporučit 6. vydání knihy Michaela Armstronga A Handbook of Personnel Management Practice z roku 1996, a to z toho důvodu, že šlo o mimořádně zdařilou kombinaci teorie a praktického návodu a evropského přístupu k dané problematice. O překlad, který vyšel v roce 1999, jsem se podělil s Ing. Jaroslavem Berkou a zabezpečil jsem i jakousi konečnou redakci překladu. Ukázalo se, že překlad Armstrongovy knihy nazvaný Personální management měl velmi pozitivní odezvu jak mezi teoretiky, tak mezi odborníky z podnikové praxe, takže se nakladatelství poměrně brzy rozhodlo vydat překlad 8., podstatně přepracovaného a rozšířeného vydání knihy z roku 2001, tentokrát pojmenované A Handbook od Human Resource Management Practice. V tomto případě jsem však celou knihu překládal sám a český překlad vyšel už v roce 2002 pod názvem Řízení lidských zdrojů. A právě toto české vydání se stalo nepostradatelným zdrojem informací a inspirací nejen pro personalisty v organizacích, ale i pro teoretiky, vysokoškolské učitele a jejich studenty. Autor samozřejmě v dalších vydáních své knihy zohledňoval rychle se vyvíjející teorii řízení lidských zdrojů i praktické zkušenosti s ním. A tak se nakladatelství rozhodlo vydat český překlad podstatně inovovaného 10. anglického vydání knihy z roku 2006. Byl jsem opět pověřen překladem a česká verze knihy pod názvem Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy vyšla v roce 2007.

Mezitím se ukázalo, že by bylo vhodné do češtiny přeložit i některá další díla Michaela Armstronga. Společně s nakladatelstvím Grada Publishing jsme vybrali dvě knihy. První z nich byla A Handbook of Management and Leadership s podtitulem A Guide to Managing for Results, kterou Michael Armstrong napsal společně s Tinou Stephensovou a která vyšla v roce 2005. V českém překladu se objevila pod názvem Management a leadership v roce 2008. Druhou z knih bylo 2. vydání A Handbook of Employee Reward Management and Practice z roku 2007, které dostalo český název Odměňování pracovníků, a vyšlo v roce 2009. Obě knihy se na českém knižním trhu úspěšně uplatnily.

Michael Armstrong, jak je jeho zvykem, nezahálel a soustavně svou stěžejní publikaci A Handbook od Human Resource Management Practice v každém dalším vydání inovoval. Nakonec bylo rozhodnuto přeložit do češtiny její 13. vydání z roku 2014. Těšil jsem se na práci s překladem, ale okolnosti rozhodly jinak. Zdravotní důvody mě vyřadily z jakékoliv soustavnější práce. A tak se stalo, že jsem se musel překládání vzdát. Nicméně jsme společně s nakladatelstvím našli přinejmenším rovnocenné řešení v osobě mého někdejšího diplomanta a kolegy Ing. Martina Šikýře, Ph.D., a já jsem přesvědčen, že Armstrongova kniha v jeho překladu přinese českým čtenářům nové a užitečné informace a podněty.

Prof. Ing. Josef Koubek, CSc.

Předmluva k českému překladu

Český překlad třináctého anglického vydání knihy Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (2014) autorů Michaela Armstronga a Stephana Taylora je pokračováním úspěšných českých překladů knih světově uznávaného britského odborníka v oblasti řízení lidských zdrojů Michaela Armstronga, které vydává nakladatelství Grada Publishing. Tento český překlad s názvem Řízení lidských zdrojů. Moderní pojetí a postupy (2015) navazuje na český překlad desátého anglického vydání knihy A Handbook of Human Resource Management Practice (2006) s názvem Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy (2007) a zároveň obohacuje řadu dalších českých překladů Armstrongových knih, zejména český překlad druhého anglického vydání knihy A handbook of Employee Reward Management and Practice (2007) s názvem Odměňování pracovníků (2009) nebo český překlad prvního anglického vydání knihy A Handbook of Management and Leadership (2005) s názvem Management a leadership (2008), kterou Armstrong napsal s Tinou Stephensovou. Za zmínku stojí, že tuto řadu českých překladů Armstrongových knih vydaných nakladatelstvím Grada Publishing na českém knižním trhu doplňuje ještě český překlad čtvrtého vydání knihy Armstrong’s Handbook of Performance Management (2009) s názvem Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi (2011) vydaný Nakladatelstvím FRAGMENT. Důležitější však je, že všechny tyto úspěšné české překlady Armstrongových knih spojuje jméno překladatele, kterým je prof. Ing. Josef Koubek, CSc.

Profesor Koubek patří mezi nejvýznamnější české odborníky v oblasti řízení lidských zdrojů, kteří jsou uznáváni jak v tuzemsku, tak v zahraničí. Svým pojetím jsou knihy a překlady profesora Koubka tím nejlepším, co je možné na českém knižním trhu v oblasti řízení lidských zdrojů najít. Dílo profesora Koubka znají akademici, praktici i studenti a z tohoto pohledu se řadí na úroveň díla takových lidí jako je Armstrong, což jsou lidé, jejichž dílo je něčím výjimečné a těžko překonatelné. Knihy a překlady profesora Koubka jsou vzorem pro všechny jeho žáky a následovníky, kteří s ním mohli nějakou dobu spolupracovat a kteří se pokoušejí na jeho dílo navázat. S vděčností se k žákům a následovníkům profesora Koubka hlásím a s uznáním prohlašuji, že pokud jsem se ve svých začátcích o samotném řízení lidských zdrojů nebo o vlastním psaní odborných textů něco opravdu dozvěděl, tak to bylo právě díky knihám a překladům profesora Koubka. Vážím si naší spolupráce a děkuji za příležitost, kterou jsem dostal, když mě profesor Koubek doporučil nakladatelství Grada Publishing jako vhodného překladatele nového vydání Armstrongovy knihy. Samozřejmě, bez předchozích výsledků takovou práci těžko dostanete, ale určitá podpora je nutná.

Knihu jsem překládal s vědomím, že je pro nakladatelství velmi důležitá a že překlad musí být dokonalý, jinými slovy, že přinejmenším musí být zachována úroveň překladu, na kterou jsou čtenáři zvyklí. Jistou výhodou bylo, že jsem mohl vycházet z předešlých překladů, v nichž profesor Koubek vyřešil řadu terminologických záležitostí. Jenže v porovnání s desátým vydáním, které mnozí čeští čtenáři dobře znají, je třinácté vydání knihy zásadně přepracované a významně aktualizované, takže jsem knihu přeložil znovu s tím, že jsem využil zavedenou terminologii, ale jinak jsem postupoval vlastní cestou s cílem vytvořit překlad, který by překonal očekávání. Výsledek nechávám na posouzení čtenářů a přidávám jen několik postřehů k pojetí a využití knihy.

Kniha je rozdělena do dvanácti částí. První až desátá část vysvětlují jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů, jedenáctá část vymezuje nezbytné dovednosti personalistů a dvanáctá část představuje užitečné nástroje k řízení lidských zdrojů. Kniha spojuje prvky odborné knihy, praktické příručky i studijního textu, což se projevuje zejména ve struktuře kapitol první až jedenácté části. Každá z těchto kapitol obsahuje klíčové pojmy, studijní cíle, úvod, výklad, shrnutí a otázky. Z hlediska snazšího osvojení si jednotlivých poznatků je důležité, že výklad je veden podle studijních cílů a že nejdůležitější poznatky jsou uvedeny ve shrnutí. Výklad vychází z výsledků mnoha výzkumných projektů a analytických studií, které se zabývaly dopady rozličných strategií, politik a postupů řízení lidských zdrojů na lidi i organizace. Vykládaná teorie je konfrontována s uplatňovanou praxí na základě řady případových studií z prostředí mnoha různých organizací. Výklad je také zasazen do určitého právního rámce, ale zvláště v tomto případě je třeba si uvědomit, že kniha vychází z britského prostředí, včetně britské právní úpravy, a proto některé skutečnosti týkající se právních aspektů řízení lidských zdrojů přirozeně neodpovídají českému prostředí, včetně české právní úpravy. To platí například o záležitostech kolektivních pracovních vztahů (kapitola 32), bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (kapitola 36), politik lidských zdrojů (kapitola 40), procedur lidských zdrojů (kapitola 41) nebo právní úpravy zaměstnávání lidí (kapitola 43). Tato skutečnost také vymezuje přístup k praktickému využívání knihy českými čtenáři, kdy představené strategie, politiky a postupy řízení lidských zdrojů bezpochyby slouží jako hodnotný zdroj poznání a poučení pro každého, kdo se řízením lidských zdrojů nějak zabývá, ovšem vždy je třeba pamatovat na nezbytné přizpůsobování jednotlivých strategií, politik a postupů řízení lidských zdrojů určujícím podmínkám, v nichž se tyto strategie, politiky a postupy uplatňují.

Kniha se zabývá řízením lidských zdrojů opravdu komplexně a hodí se pro akademiky, praktiky i studenty. V případě akademiků se jedná o odborníky v oblasti managementu, personalistiky, psychologie nebo sociologie, kteří vykládají, zkoumají a vymezují pojetí řízení lidí v organizacích. V případě praktiků se jedná o manažery a personalisty různých organizací od výrobních podniků přes obchodní společnosti až po veřejné instituce, kteří musí každodenně řešit všelijaké problémy spojené se získáváním, využívání a rozvíjením lidí, které jejich organizace potřebují. Mezi praktiky patří také lektoři nebo konzultanti, kteří zajišťují vzdělávání a poradenství zaměřené na řízení lidí v organizacích. V případě studentů se jedná o studenty vysokých škol a dalších vzdělávacích institucí, kteří se připravují na vykonávání funkcí manažerů nebo personalistů a osvojují si znalosti a dovednosti nezbytné pro úspěšné řízení lidí v organizacích. Pro všechny čtenáře bude kniha zaručeně přínosem, ale kromě této knihy musím všem čtenářům, kteří se zabývají řízením lidských zdrojům, doporučit, aby vyhledávali také jiné domácí a zahraniční publikace, protože jedině aktivním studiem rozmanitých zdrojů je možné získat opravdu komplexní vědomosti, které jsou pro odbornou práci manažerů nebo personalistů nezbytné. I když to často nebývá cesta jednoduchá, obyčejně bývá zakončena úspěchem, který všem čtenářům přeji.

Ing. Martin Šikýř, Ph.D.

Obr. 0.1 Obsah knihy

I. Praxe řízení lidských zdrojů

Obsah

1.Podstata řízení lidských zdrojů

2.Strategické řízení lidských zdrojů

3.Zabezpečování řízení lidských zdrojů – systém a role

4.Řízení lidských zdrojů a výkon organizace

5.Řízení lidského kapitálu

6.Řízení znalostí

7.Řízení lidských zdrojů založené na schopnostech

8.Etický rozměr řízení lidských zdrojů

9.Společenská odpovědnost organizací (CSR)

Úvod

Řízení lidských zdrojů představuje komplexní a promyšlený přístup k zaměstnání a rozvíjení lidí v organizaci. Řízení lidských zdrojů je možné považovat za určitou filozofii řízení lidí, která se opírá o řadu různých teorií týkajících se chování lidí a organizací. Řízení lidských zdrojů se zaměřuje na zlepšování efektivity organizace prostřednictvím lidí, ale je, nebo by mělo být, zaměřeno také na etický rozměr řízení lidí, to znamená, jak efektivně využívat lidi v souladu s určitými morálními hodnotami. Řízení lidských zdrojů je založeno na uplatňování rozmanitých politik a postupů v oblasti vytváření a rozvoje organizace, zabezpečování lidských zdrojů, vzdělávání a rozvoje, řízení pracovního výkonu a odměňování i poskytování služeb, které zlepšují pohodu a blahobyt zaměstnanců. Uplatňování těchto politik a postupů probíhá v souladu s příslušnými strategiemi lidských zdrojů, které jsou navzájem propojeny a vycházejí ze strategie organizace.

Někteří lidé mají výhrady proti užívání pojmu „lidské zdroje“, protože naznačuje, že s lidmi je možné zacházet jako s jakýmkoliv jiným výrobním faktorem. Místo toho upřednostňují „řízení lidí“, ovšem „řízení lidských zdrojů“ je pojem nejpoužívanější.

Ať už mluvíme o „řízení lidí“, nebo o „řízení lidských zdrojů“, přístup k dané problematice by měl být stejný, založený na principu, který formuloval Schneider (1987, s 450): „Organizaci tvoří lidé; lidé tvoří organizaci.“ Jak dále vysvětlil: „Pozitivní přístup lidí k práci v organizaci můžeme očekávat, pokud vytvořené procesy a struktury v organizaci umožní, aby se přirozené sklony jednotlivců odrážely v jejich chování.“

Jak uvedly Keeganová a Francisová (2010, s. 873): „Řízení lidských zdrojů je v současnosti většinou pojímáno jako záležitost podnikání.“ Zásadní je podpora podnikání a naplnění strategie. To je samozřejmě důležité, ovšem takové pojetí řízení lidských zdrojů může vést k odklonu od potřeb a motivace zaměstnanců. Zjednodušený pohled optikou potřeb podnikání omezuje pochopení dopadu řízení lidských zdrojů na jednotlivé zaměstnance. Řízení lidských zdrojů je skutečně zaměřeno na podporu dosahování podnikatelských cílů, ale zároveň by mělo být zaměřeno na vytváření vztahů založených na důvěře, otevřenosti a uspokojování osobních potřeb lidí.

První část knihy se zabývá hlavními oblastmi řízení lidských zdrojů, definuje teoretická východiska a strategický rámec, v němž se řízení lidských zdrojů uskutečňuje, vymezuje různé faktory, které řízení lidských zdrojů ovlivňují, zabývá se dopadem řízení lidských zdrojů na výkon organizace, řízením lidského kapitálu, řízením znalostí, řízením lidských zdrojů založeným na schopnostech, stejně jako etickým rozměrem řízení lidských zdrojů a společenskou odpovědností organizací. Mezinárodnímu řízení lidských zdrojů je věnována část IX.

1.Podstata řízení lidských zdrojů

Klíčové pojmy

5-P model ● evropský model ● filozofie řízení lidských zdrojů ● harvardský model ● humanismus ● institucionální teorie ● kontextový model ● kontingenční teorie ● lidské vztahy ● měkké řízení lidských zdrojů ● model shody ● motivace ● oddanost ● přidaná hodnota ● přizpůsobení se strategii ● řízení lidských zdrojů ● schopnosti organizace ● strategické řízení lidských zdrojů ● teorie AMO ● teorie chování v organizaci ● teorie lidského kapitálu ● teorie transakčních nákladů ● teorie založená na zdrojích ● teorie závislosti na zdrojích ● teorie zastoupení ● tvrdé řízení lidských zdrojů ● unitarismus

Studijní cíle

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni definovat uvedené klíčové pojmy a měli byste být schopni vysvětlit:

■základní pojetí řízení lidských zdrojů a jeho vývoj,

■význam řízení lidských zdrojů,

■cíle řízení lidských zdrojů,

■filozofii řízení lidských zdrojů,

■teoretická východiska řízení lidských zdrojů,

■výhrady týkající se řízení lidských zdrojů,

■modely řízení lidských zdrojů,

■současné pojetí řízení lidských zdrojů.

1.1Úvod – pojetí řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů se zabývá vším, co souvisí se zaměstnáváním a řízením lidí v organizacích. Zahrnuje činnosti týkající se strategického řízení lidských zdrojů, řízení lidského kapitálu, řízení znalostí, společenské odpovědnosti organizace, rozvoje organizace, zabezpečování lidských zdrojů (plánování lidských zdrojů, získávání a výběru zaměstnanců, řízení talentů), řízení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, zaměstnaneckých a pracovních vztahů, péče o zaměstnance a poskytování služeb zaměstnancům. Řízení lidských zdrojů má rovněž určitý mezinárodní rozměr. Jak je vysvětleno v kapitole 3, řízení lidských zdrojů je zabezpečováno prostřednictvím architektury a systému řízení lidských zdrojů, personálního útvaru (útvaru lidských zdrojů) a personalistů i liniových manažerů.

Někteří lidé kritizují pojetí lidí jako zdroje, jako by lidé byli totéž co jiné výrobní faktory. Osterby a Coster (1992, s. 31) uvedli: „Pojem ‚lidské zdroje‘ snižuje hodnotu lidí na úroveň materiálu, peněz nebo techniky, tedy všech ostatních zdrojů, které však přinášejí hodnotu jen do té míry, do jaké mohou být využity k dosažení ekonomické hodnoty.“ Jako alternativa pojmu „řízení lidských zdrojů“ je někdy upřednostňován pojem „řízení lidí“, ale navzdory všem kritickým hlasům je pojem „řízení lidských zdrojů“ v dané souvislosti nejpoužívanější.

Vývoj pojetí řízení lidských zdrojů

Diskutovaný pojem „řízení lidských zdrojů“ více méně nahradil pojem „personální řízení“, který ve čtyřicátých letech 20. století nahradil pojem „řízení práce“, respektive „řízení pracovních sil“, jenž ve dvacátých letech 20. století nahradil pojem „péče o pracovníky“, který se objevil v muničních továrnách za první světové války. Řízení lidských zdrojů v podstatě nahradilo přístup k řízení lidí vycházející z teorie lidských vztahů, jejíž základy položil Elton Mayo (1933) s využitím výsledků výzkumného projektu prováděného ve dvacátých letech 20. století a známého jako „hawthornské studie“. Členové této školy věřili, že produktivita je přímo spojená se spokojeností s prací a že výsledky práce lidí budou výraznější, jestliže někdo, koho respektují, projeví o ně zájem. Řízení lidských zdrojů také do značné míry překonalo humanismus – víru, kterou vyznávali autoři jako Likert (1961) a McGregor (1960), že lidský faktor je při studiu chování v organizaci rozhodující a že s lidmi by se mělo zacházet jako s odpovědnými a progresivními bytostmi.

Zřejmě poprvé se o lidských zdrojích zmínil Bakke (1966). Později Armstrong (1977, s. 13), který poznamenal, že v podniku „jsou klíčovým zdrojem lidé“. Samotné řízení lidských zdrojů se objevilo až v osmdesátých letech 20. století. Za zakladatele řízení lidských zdrojů jsou považováni američtí teoretici Charles Fombrun a jeho kolegové, autoři „modelu shody“, a Michael Beer a jeho kolegové, autoři „harvardského modelu“.

Ve Spojeném království našli řadu následovníků, kteří pojetí lidských zdrojů rozvíjeli, vysvětlovali i kritizovali. Leggeová (2005, s. 101) poznamenala, že „pojmu řízení lidských zdrojů se chopili jak britští manažeři (např. Armstrong, 1987 nebo Fowler, 1987), tak akademici“. Hendry a Pettigrew (1990, s. 18) konstatovali, že řízení lidských zdrojů je „od samého počátku značně normativní, když poskytuje diagnózu a nabízí řešení“. Rovněž uvedli, že „přínosem řízení lidských zdrojů bylo zdůraznění některých podstatných změn tím, že řízení lidských zdrojů umožnilo zaměřit se na významné problémy – v přístupech, rozsahu, konzistenci nebo směřování – existujícího personálního řízení“ (tamtéž, s. 20). Armstrong (1987, s. 31) argumentoval, že:

Řízení lidských zdrojů je některými personálními manažery považováno jen za soubor iniciál nebo za staré víno v nových lahvích. Skutečně by mohlo jít o nic více o nic méně než o jiný název pro personální řízení, ovšem v obvyklém pojetí, má přinejmenším přínos v zacházení s lidmi jako s rozhodujícím zdrojem, jehož řízení je bezprostředním zájmem vrcholového managementu, a to jako součást strategického plánování organizace. I když nejde o novou myšlenku, v mnoha organizacích jí nevěnují dostatečnou pozornost.

Nicméně autoři jako Guest (1987) nebo Storey (1995) považují řízení lidských zdrojů za podstatně jiný model založený na unitarismu (zaměstnanci sdílejí stejné zájmy jako zaměstnavatelé), individualismu, vysoké oddanosti a strategickém souladu (integrace strategie lidských zdrojů se strategií organizace). Rovněž se uvádí, že řízení lidských zdrojů je komplexnější než tradiční personální řízení, podobně jako se zdůrazňuje, že lidé by měli být považováni spíše za aktiva než za náklady.

Teoretická východiska řízení lidských zdrojů

Koncepce řízení lidských zdrojů formulovaná v osmdesátých letech 20. století vychází z řady teorií z oblasti lidského chování, strategického řízení, lidského kapitálu nebo pracovních vztahů. Mnozí akademici kritizovali filozofii řízení lidských zdrojů jako manažeristickou a manipulativní, ale kritické hlasy postupně utichly, možná proto, že se začalo věřit, že pojem řízení lidských zdrojů je pouze synonymem známého personálního řízení. Jak poznamenal Storey (2007, s. 6): „Řízení lidských zdrojů je prostě systém řízení lidí.“

Současná praxe řízení lidských zdrojů

Praxe řízení lidských zdrojů se již neřídí původní filozofií, pokud se jí někdy řídila. Současné řízení lidských zdrojů je prostě to, co personalisté a linioví manažeři běžně dělají. Jen málo pozornosti se věnuje teoretickým východiskům řízení lidských zdrojů, což je škoda, protože pochopení samotné podstaty v podobě rozmanitých modelů řízení lidských zdrojů poskytuje solidní základy pro aplikaci a rozvoj praktických přístupů k řízení lidských zdrojů. V úvahu je však třeba vzít také jistá omezení filozofie řízení lidských zdrojů vyjádřená slovy kritiků v další části této kapitoly.

Cíl kapitoly

Cílem této kapitoly je upozornit na význam teoretických východisek řízení lidských zdrojů. Kapitola začíná výběrem několika z mnoha definic a jejich rozpracováním do cílů řízení lidských zdrojů. Následuje vymezení základní filozofie a výchozích teorií řízení lidských zdrojů, což je důležité pro pochopení původní koncepce řízení lidských zdrojů. Uvedeny jsou rovněž podstatné výhrady k řízení lidských zdrojů, ovšem přes veškerou kritiku je nutné pochopit, že mnoho z původní koncepce řízení lidských zdrojů stále platí. Zároveň je důležité si uvědomit, že teorie řízení lidských zdrojů nevychází jen z původní koncepce, že je mnohem rozmanitější, což dokazují různé alternativní modely řízení lidských zdrojů. Závěr kapitoly patří zamyšlení nad perspektivou řízení lidských zdrojů.

V návaznosti na vymezení teoretických východisek řízení lidských zdrojů následující dvě kapitoly vysvětlují plánování řízení lidských zdrojů prostřednictvím procesů strategického řízení lidských zdrojů a zabezpečování řízení lidských zdrojů prostřednictvím architektury a systému řízení lidských zdrojů, personálního útvaru (útvaru lidských zdrojů) a personalistů i liniových manažerů.

1.2Definice řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů je možné definovat jako strategický, integrovaný a ucelený přístup k zaměstnávání, rozvíjení a uspokojování lidí pracujících v organizacích. Boxall a Purcell (2003, s. 1) definovali řízení lidských zdrojů jako „všechny činnosti spojené s řízením zaměstnaneckých vztahů v organizaci“. Poněkud komplexnější definici řízení lidských zdrojů formuloval Watson (2010, s. 919):

Řízení lidských zdrojů je manažerský přístup k využívání úsilí, schopností a oddanosti lidí k vykonávání požadované práce způsobem, který organizaci zajistí perspektivní budoucnost.

Cíle řízení lidských zdrojů

Mezi cíle řízení lidských zdrojů patří:

■podporovat dosahování strategických cílů organizace vytvářením a uplatňováním strategií lidských zdrojů v souladu se strategií organizace (strategické řízení lidských zdrojů);

■přispívat k rozvíjení kultury zaměřené na dosahování vysokého výkonu;

■zabezpečovat organizaci talentované, kvalifikované a oddané lidi;

■usilovat o vytváření pozitivních pracovních vztahů a navozování vzájemné důvěry mezi managementem a zaměstnanci;

■podporovat uplatňování etického přístupu k řízení lidí.

Podle Dyera a Holdera (1988, s. 22–28) je cílem řízení lidských zdrojů zajištění potřebného počtu, požadovaných schopností, očekávaného chování a žádoucí oddanosti zaměstnanců. Podle Guesta (1987) je cílem řízení lidských zdrojů dosažení strategického souladu, vysoké oddanosti, vysoké kvality a flexibility. Podle Boxalla (2007, s. 63) je „posláním řízení lidských zdrojů podporovat životaschopnost podniku prostřednictvím nákladově efektivního a společensky přijatelného systému řízení pracovní síly“.

1.3Filozofie řízení lidských zdrojů

Přes jisté pochybnosti o tom, zda řízení lidských zdrojů mělo sloužit jako návod, model nebo teorie (Noon, 1992), je zřejmé, že původní koncepci řízení lidských zdrojů je možné chápat jako filozofii řízení lidí, protože vyjadřuje obecné principy a názory na to, jak při řízení lidí postupovat. Leggeová (1989, s. 25) na základě analýzy různých modelů řízení lidských zdrojů shrnula zásadní myšlenky filozofie řízení lidských zdrojů:

Politiky lidských zdrojů by měly být v souladu se strategickými cíli a sloužit vytváření vhodné (nebo přetváření nevhodné) kultury organizace; lidské zdroje jsou cenným zdrojem konkurenční výhody; lidské zdroje mohou být nejefektivněji využity prostřednictvím vzájemně konzistentních politik, které podporují oddanost a ochotu zaměstnanců jednat v zájmu dosažení vynikajících výsledků organizace.

Podobně se vyjádřil Storey (2001, s. 7), podle něhož vychází filozofie řízení lidských zdrojů z předpokladů, že lidské zdroje přinášejí konkurenční výhodu, že cílem řízení lidských zdrojů by mělo být zvyšování oddanosti zaměstnanců, že rozhodnutí týkající se lidských zdrojů mají strategický význam, a proto by politiky lidských zdrojů měly být v souladu se strategickými cíli.

1.4Teorie řízení lidských zdrojů

Původní koncepce řízení lidských zdrojů měla silný teoretický základ. Guest (1987, s. 505) k tomu uvedl: „Řízení lidských zdrojů sází hodně na teorie oddanosti a motivace i jiné myšlenky odvozené z teorie chování v organizaci.“ Podobně mnoho dalších teorií, zejména teorie založená na zdrojích, přispěly k pochopení účelu a významu řízení lidských zdrojů.

Oddanost

Význam oddanosti organizaci v teorii řízení lidských zdrojů vysvětlil Walton (1985):

Pracovníci nedosahují skvělých výsledků pod přísným dohledem ze strany managementu, na úzce vymezených pracovních místech nebo když je s nimi zacházeno jako s nepříjemnou nutností, ale naopak když získávají větší odpovědnost, jsou podněcováni ke spolupráci a mají možnost dosáhnout uspokojení z vykonávané práce. Podobný přístup přináší prospěch jednotlivcům i organizaci.

Tradiční oddanost souvisí s novější angažovaností (viz kapitola 15).

Motivace

Teorie motivace vysvětluje, jaké faktory ovlivňují cílově orientované chování, a proto její uplatnění v řízení lidských zdrojů souvisí se zvyšováním angažovanosti (lidé jsou oddáni své práci a organizaci a jsou motivovaní k dosahování vysoké úrovně výkonu).

Teorie založená na zdrojích

Teorie založená na zdrojích vychází z předpokladu, že organizace dosahuje konkurenční výhody, jestliže disponuje zdroji, které jsou současně hodnotné, vzácné a obtížně napodobitelné a nahraditelné. Přitom se očekává, že řízení lidských zdrojů zajistí, aby lidské zdroje, kterými organizace disponuje, vyhovovaly těmto kritériím.

Teorie chování v organizaci

Teorie chování v organizaci se zabývá jednak individuálním i skupinovým jednáním lidí v organizacích, jednak fungováním organizací z hlediska jejich struktury, procesů a kultury, a proto ovlivňuje přístup řízení lidských zdrojů k vytváření a rozvoji organizace, stejně jako schopnost organizace efektivně fungovat a dosahovat požadovaných výsledků.

Kontingenční teorie

Podle kontingenční teorie jsou postupy v řízení lidských zdrojů ovlivňovány prostředím a okolnostmi jejich uplatňování. Paauwe (2004, s. 36) to vysvětlil tak, že „vztah mezi příslušnými nezávisle proměnnými (uplatňovanými postupy v řízení lidských zdrojů) a odpovídající závisle proměnnou (dosahovaným výkonem organizace) se bude měnit v závislosti na působení takových vlivů jako velikost organizace, kapitálová náročnost, vlastnická struktura, oblast podnikání, technologická vyspělost apod.“

Kontingenční teorie je založena na dosahování souladu mezi strategiemi, politikami a postupy v řízení lidských zdrojů a strategií organizace v rámci relevantního vnějšího a vnitřního prostředí, což je základní princip strategického řízení lidských zdrojů.

Institucionální teorie

Institucionální teorie je orientována na fungování organizací v souladu s jejich vnitřními a vnějšími podmínkami s cílem získání legitimity a dosažení uznání.

Teorie lidského kapitálu

Teorie lidského kapitálu se zabývá využíváním schopností, znalostí a dovedností lidí k dosahování úspěchu organizace.

Teorie závislosti na zdrojích

Teorie závislosti na zdrojích vychází z předpokladu, že jednotlivé skupiny a organizace získávají nad ostatními převahu, když ovládají rozhodující zdroje. Řízení lidských zdrojů by mělo odrážet rozložení moci v systému.

Teorie AMO

Teorii AMO formulovali Boxall a Purcell (2003), podle kterých je výkon funkcí schopností (A), motivace (M) a příležitosti (O) pracovat. Z toho vyplývá, že postupy v řízení lidských zdrojů mají dopad na výkon jednotlivců, jestliže rozvíjejí schopnosti, posilují motivaci a umožňují pracovat. Teorie AMO podporuje uplatňování systémů řízení lidských zdrojů zaměřených na lidi, zejména jejich schopnosti, motivaci a podmínky k vykonávání práce.

Teorie sociální směny

Podle teorie sociální směny budou lidé usilovat o dosažení úspěchu organizace, pokud budou mít pocit, že s nimi organizace dobře zachází.

Teorie transakčních nákladů

Podle teorie transakčních nákladů organizace vytvářejí a uplatňují takové struktury a systémy řízení, které podporují úsporu nákladů na jejich činnost.

Teorie zastoupení

Teorie zastoupení se zabývá vztahy vlastníků a manažerů organizací, kdy manažeři jednají za vlastníky jako jejich zástupci, ovšem jednání manažerů nemusí být vždy v zájmu vlastníků, a proto je nutné zajistit odpovídající kontrolu i vhodnou stimulaci manažerů k dosažení žádoucího jednání.

1.5Výhrady k řízení lidských zdrojů

Na první pohled se zdá, že původní koncepce řízení lidských zdrojů tak, jak je představena výše, může hodně nabídnout, přinejmenším managementu, ovšem po určitou dobu bylo řízení lidských zdrojů kontroverzním tématem, zvláště mezi akademiky. Hlavní výhrady spočívaly v tom, že řízení lidských zdrojů slibuje více, než přináší, a že morální podstata řízení lidských zdrojů je pochybná:

■Guest (1991, s. 149) poukázal na „optimistické, ale nejednoznačné pojetí řízení lidských zdrojů“, podobně jako Noon (1992, s. 16), který uvedl, že „pojetí řízení lidských zdrojů je neurčité a nepřesné“.

■Podle Armstronga (2000, s. 577) „je pojetí řízení lidských zdrojů prezentováno jako ideální pro jakoukoli organizaci, navzdory důkazům, že různá podnikatelská prostředí vyžadují různé přístupy“.

■Pojetí řízení lidských zdrojů je příliš zjednodušující, jak napsal Fowler (1987, s. 3): „Vypadá to úžasně jednoduše, hlavně z pohledu manažerů, kterým se říká, že se nemusí příliš zabývat principy nebo metodami řízení lidí, rozhodující jsou souvislosti. Prostě stačí vstát, jít a mluvit s lidmi, což přinese obrovský potenciál pro zlepšování výkonu.“

■Diskutabilní je rovněž unitaristický přístup řízení lidských zdrojů k pracovním vztahům, kdy se předpokládá, že manažeři a zaměstnanci mají stejné zájmy, a proto se jim vyplatí spolupracovat. Fowler (1987, s. 3) k tomu poznamenal: „Předpokládá se úplná identifikace zaměstnanců s cíli a hodnotami organizace, ovšem za podmínek, které určuje organizace. Rozhodující pravomoc zůstává na straně zaměstnavatele. Je opravdu možné vyžadovat úplnou oddanost ze strany zaměstnanců, když zaměstnavatel na konci pracovního dne může prostě jednostranně rozhodnout o ukončení činnosti organizace nebo jejím prodeji někomu jinému?“ Ramsey a kol. (2000, s. 521) zpochybnili unitaristickou filozofii řízení lidských zdrojů s odkazem na tradičnější pojetí řízení, kdy každý profituje z novátorství manažerů.

■Leggeová (1998, s. 42) poznamenala, že řízení lidských zdrojů představuje „dosti tvrdý styl řízení, ovšem prezentovaný jako poměrně shovívavý a pečující“.

■Řízení lidských zdrojů je manipulativní. Willmott (1993, s. 534) uvedl, že „každá praxe v řízení je dobrá jako kterákoliv jiná tak dlouho, dokud zajišťuje spolupráci zaměstnanců“. Labour Research Department (1989, s. 8) označil řízení lidských zdrojů jako „manipulaci lidských zdrojů“. Storey (2007, s. 4) poukázal na potenciální manipulativní povahu řízení lidských zdrojů skrytou ve snaze formovat chování lidí při práci.

■Řízení lidských zdrojů je manažeristické. „Analýzy v oblasti zaměstnávání lidí jsou stále krátkozraké a irelevantní z pohledu každodenních zkušeností. Příčiny tohoto vývoje jsou složité… hlavně je to ale důsledek manažeristického pojetí řízení lidských zdrojů.“ (Delbridge a Keenoy, 2010, s. 813)

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Řízení lidských zdrojů.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.