Nové paradigma managementu

J. F. Kennedy v inauguračním projevu řekl: „Svět je výrazně jiný.“ Později se objevila věta: „Budoucnost se proto stále méně podobá minulosti.“

Současný manažer má stejnou roli (dosahování výsledků) a úlohy (definice situace a zatěžování odpovědností) jako před tisíci lety, pohybuje se však v odlišném prostředí. Na tom není nic vykloubeného či jinak nepřirozeného. Ve stejné situaci se ocitá i rodina. Také jí zůstává stejná role, ale prostředí, v němž tuto roli naplňuje, se významně proměnilo. Je tedy třeba naplňovat tyto role jiným způsobem.

V průběhu svého života se člověk mění a přitom zůstává svůj. Mění se však také svět kolem něj a on si musí osvojit nové způsoby, aby byl schopen obstát. To, co dříve fungovalo, již nefunguje. Motivační metody stavitelů pyramid by asi v současné stavební společnosti, jako je například SKANSKA, stěží našly pozitivní odezvu.

Každá generace chce žít v přelomové či nějak výjimečné době. Proto přichází s tím, že všechno je jinak, než bylo v předchozích letech. Předložme si důkaz, že naše generace či spíše generace současných třicátníků skutečně žije v době diskontinuity a velkého skoku.

Podívejme se, jak vypadalo obvyklé vybavení kanceláře v roce 1988. Potom se na tutéž kancelář podíváme v roce 1968, tedy o dvacet let dříve. Nakonec přejdeme do současnosti. Byť napřeskáčku, díváme se na kancelář v dvacetiletých intervalech.

V roce 1988 byl v kanceláři elektrický psací stroj, možná měl i paměť na pár řádků, či dokonce celou stranu. Také zde byla elektrická kalkulačka velikosti krabice od bot. Telefon byl samozřejmostí, jenže někdy byl problém dovolat se přes den z Brna do Prahy. Něco podobného je možné říci o době před dalšími dvaceti lety, tedy v roce 1968. Rozdíl mezi rokem 1988 a 1968 je poměrně malý. Jsou tu mírná zlepšení. Avšak rozdíl mezi lety 1988 a 2008 je skokový. Objevuje se zde internet, mobilní komunikace, jsou zde kopírky, scannery atd. Komunikace mezi Brnem a Prahou či New Yorkem je záležitostí několika vteřin či minut, během kterých může přijít odpověď na náš e-mail.

V současném okamžiku na Zemi žije 90 % všech vědců, které za dobu své existence lidstvo mělo. Nové technologie, které mimo jiné zkracují naši reakční dobu, mění naše chování a vyžadují jiný manažerský přístup.

John Naisbitt (R. Gibson: Nový obraz budoucnosti) představil trendy v současném businessu. Aby zvýraznil skokový charakter doby, povýšil obyčejné trendy na megatrendy. Publikaci se stejným názvem vydal již v roce 1982. Po jeho vzoru jsem také zvolil pojem „megatrendy“, povětšinou s jiným obsahem. Podívejme se na některé z nich.

Megatrendy v současném podnikatelském prostředí

Autorů ohlašujících nástup nového paradigmatu je již bezpočet. Vše nasvědčuje, že tomu tak opravdu bude a že ohlášení nového paradigmatu managementu není jen prostředkem, jak se učinit zajímavějším.

Především lze uvést publikaci P. F. Druckera, který ostatní předběhl o celé čtvrtstoletí – první vydání vyšlo v roce 1980.

„V typickém případě se podnikové organizace… domnívají, že nejpohodlnější, nejméně riskantní a dostatečně zisková je taková strategie, která usiluje o ‚spokojenou průměrnost‘. Jsou na omylu. Na mnoha trzích lze prosperovat pouze v extrémních polohách: buď jako jedna z mála vedoucích firem daného trhu, které udávají krok, nebo jako specializovaná firma poskytující úzký sortiment produktů či služeb, avšak s takovým náskokem ve znalostech, servisu a přizpůsobování se specifickým potřebám, že prakticky nemá konkurenci. Postavení mezi těmito dvěma extrémy je jen zřídkakdy žádoucí či dokonce životaschopné“

(Drucker, P. F.: Řízení v turbulentní době. Management Press 1994, str. 59)

Ve stejném roce, kdy vychází Druckerovo Řízení v turbulentní době, vydávají Alvin a Heidi Tofflerovi knihu Třetí vlna, která navazuje na Šok z budoucnosti vydaný o deset let dříve. Za třetí vlnu se považuje informační revoluce, druhou vlnu udělala průmyslová revoluce a první vlnu spustila zemědělská revoluce. V knize Nová civilizace (1994), která zužitkovává předchozí publikace, manželé Tofflerovi uvádějí kritéria „třetí vlny“.

1. Organizace stále méně připomíná „továrnu“, která akcentuje standardizaci, maximalizaci, koncentraci, byrokracii apod.

2. Patrná demasifikace vyzvedává individualitu (nikoli individualismus), její tvořivost, rozmanitost, odvahu. Produkce směřuje k individualitě.

3. Přenesení rozhodnutí shora dolů a na „periférii“. Zplnomocňování zaměstnanců to podporuje.

4. Od vertikální integrace k organizaci minimalistické a virtuální, síťové.

5. Vytvoření pružných forem práce včetně práce z domova.

(Toffler, A., Tofflerová, H.: Nová civilizace. Dokořán 2001, str. 81–86)

Způsobů, jak vyjádřit, co vše dnes hýbe světem, je opravdu mnoho. Kromě autorů Nového obrazu budoucnosti jsou to manželé Tofflerovi, kteří ve své Třetí vlně (vydané v roce 1980) mnohé přesně předvídali.

Nikdy jsme neměli náročnější zákazníky než v současnosti. Možná jsme si to sami vyvolali tím, jak jsme chtěli předběhnout druhé. Museli jsme přinášet něco víc, něco jiného. Museli jsme stále vymýšlet nové věci. Producenti značek jdou do aktivit, které by se dříve považovaly za bourání značky (například Mercedes, BMV, Volvo vyrábí malá auta, dokonce Masserati se chystá udělat dostupnější auto). Turbulence, kterou tím vytváříme, vede k horší předpověditelnosti vývoje. Existuje mnoho formátů DVD, ale nakonec převáží jeden či dva, jenže je těžké hned na počátku předpovědět, které to budou. V nepředvídatelném prostředí již neplatí stará pravidla. Například zásadu, že firma si musí zvolit, zda půjde cestou nákladové, či diferenciační strategie, řada firem úspěšně porušuje kombinováním několika dříve neslučitelných strategií (například Student Agency). Tlak na výkonnost a výsledky již nelze zvyšovat tradičními manažerskými nástroji. Je potřeba, aby lidé byli schopni vyššího nasazení, aby znovuobjevili hodnotu práce, a proto se do popředí dostávají postupy, které jsou více emoční. Těmi jsou například facilitace, koučování. Tyto postupy se objevují nikoli proto, že jsou „hezčí“, lidštější, ale proto, že v dané situaci představují jedinou možnost, jak zvýšit výkonnost. Přirozeným důsledkem je to, že v současném světě je stále více ceněný nápad, myšlenka, znalosti. Podíl materiálových nákladů na výrobcích klesá. Zvyšuje se podíl nehmotného, jako je například design, značka, uživatelská hodnota apod.

Aby na tyto trendy byly schopny firmy reagovat či jim dokonce vyjít vstříc a být o krok napřed, potřebují si svoji odpověď dobře promyslet.

Odpovědi organizací

Taková promyšlená odpověď znamená především vytváření bezbariérové společnosti. Tedy společnosti, která bude klást co nejméně překážek mezi sebe a své zákazníky, ať již externí nebo interní. Organizace si potřebuje uvědomit, že smysl její existence přináší zákazník. Bezbariérová společnost vytváří předpoklady pro velmi rychlou a přesnou reakci. Tu je možné podpořit přizpůsobením struktury organizace. Už nemůžeme vystačit s organizací jako pomyslným strojem, kde nemůže scházet ani přebývat jediné kolečko, kde musí do sebe vše vzájemně velmi dobře zapadat, protože adaptabilita na změny je u stroje podstatně nižší než u živého organismu. Proto stále více hledáme inspiraci v biologii, v přírodě. Jestliže máme organickou organizaci, přicházíme k poznání, že nejvyšší organismy mají několik okruhů řízení a zpětných vazeb. Abychom byli schopni přesně a především rychle reagovat na to, co se děje na trhu, potřebujeme snížit těžiště rozhodování. Dříve lidé spíše přijímali zadání a v tom nejlepším případě je byli schopni beze zbytku a rychle splnit. Nyní, v nepřehledné situaci, která vyžaduje rychlou odpověď, není možné, aby se informace „prodíraly“ celou hierarchií až na samý vrchol a odtud ve formě zadání zase zpět k lidem „v poli“. Rozhodnutí musí vznikat co nejblíže k situaci, problému. To vede k jiným nárokům na lidi, kteří dosud fungovali na povel. Vede to také ke zplošťování organizací, ke kterému nedochází proto, abychom snížili náklady, ale abychom byli schopni efektivněji sloužit svým zákazníkům. Asi by nám bylo málo platné, kdybychom v rámci reorganizace snížili náklady na úkor kvality poskytované zákazníkům.

Nyní se dostáváme k jedné z nejvýznamnějších změn, před kterou stojí většina organizací. Jedná se o odpovědnost za komunikaci. V řadě organizací můžeme stále slyšet výmluvu: „… ale to mi nikdo neřekl, tak se nedivte, že to není hotové…“ V organizaci, která potřebuje velmi rychle a přesně reagovat, je třeba budovat odpovědnost pracovníka za to, že si sežene informace potřebné ke své práci. Má cíle, zná a sdílí hodnoty a vizi firmy či svého úseku a konkrétní zaúkolování již může provést sám. Stále více jsou potřeba lidé, kteří jsou schopni vytvořit sami sobě zadání. Tím se dostáváme k tomu, že roste potřeba sebeřídících týmů. Mít sebeřídící týmy ovšem neznamená mít v organizaci několik neřízených střel. Synergie je opět zabezpečena sdílenou vizí a sdílenými hodnotami. Čím sofistikovanější procesy organizaci používá, čím více jsou lidé připraveni podávat vysoký výkon, tím více roste potřeba vytvořit pro ně relativní autonomii – sebeřídící tým.

Nový obraz budoucnosti je publikace, která mi otevřela širší horizont a ve které se to jen hemží předními teoretiky managementu z těch nejslovutnějších škol. Nový obraz budoucnosti poprvé vyšel v roce 1996. I u nás se dočkal opakovaných vydání .

„Reengineering, benchmarking, nepřetržité zdokonalování, úplné řízení jakosti, zeštíhlená výroba, využívání faktoru času jako konkurenčního nástroje – to vše se ukázalo být životně důležitými podmínkami přežití. Jenže zlepšíme-li se v tom, co děláme, stačí to jen k tomu, abychom se udrželi v závodním poli – neznamená to, že závod vyhrajeme… V jednadvacátém století zvítězí ti, kdo budou udržovat náskok před křivkou změn, neustále měnit hranice svých oborů, vytvářet nové trhy, razit nové cesty, tvořivě měnit pravidla konkurence a zpochybňovat status quo. Řečeno slovy Charlese Handyho, tu budou ti, kdo ,vynalézají svět’, a ti, kdo na něj reagují.“

Gibson, R. (ed.): Nový obraz budoucnosti. Management Press 2007, str. 27)

Proč je vlastně důležité zabývat se v pojednání o manažerské integritě vývojem managementu?

Co mohou vědět o Anglii lidé, kteří znají jen Anglii?

(Rudyard Kipling)

Dříve byla příkladná kariérová dráha manažera, který začal od píky. Takový manažer velmi dobře znal obor, vyrůstal z odborníka. Dnes, v době zvyšující se turbulence, není na tento postup čas. V pozicích manažerů se objevují lidé, kteří neprošli dráhou odborníka, ale musí rozumět době a trhu.

P. F. Drucker k tomu dodává: „… dnešní nadřízení většinou nikdy nezastávali funkce, které zastávají jejich podřízení, jak tomu bylo ještě před několika desetiletími a jak se dosud všeobecně předpokládá.“ Dál pak uvádí, že ani v současné armádě velitel pluku neprochází všemi velitelskými funkcemi v pluku a pokračuje příkladem z podnikatelského prostředí: „Podobně i viceprezident pro marketing může být odchovancem prodejního útvaru. V technice prodeje je nesmírně zběhlý. Neví však vůbec nic o tržním výzkumu, o cenové tvorbě, o balení, servisu ani o prodejních prognózách. Takovýto viceprezident pro marketing tudíž rozhodně nemůže odborníkům z oddělení marketingu nařizovat, co a jak by měli dělat. Přitom se tito odborníci považují za jeho podřízené – a viceprezident je jednoznačně odpovědný za jejich výkonnost a za jejich přispění k marketingovému úsilí firmy.“

(Drucker, P. F.: Výzvy managementu pro 21. století. Management Press 2000, str. 26–27)

Jestliže v jedné diskusi jeden manažer tvrdil, že vliv lidského faktoru je minimální, že takřka jediný rozhodující faktor spočívá v kvalitě nastavených procesů, které nemohou být variabilní, byla to známka zahledění do dnešního či včerejšího dne, do doby F. Taylora. Manažer potřebuje umět číst a řídit nejen „dnešní den“, ale také potřebuje mít integritu vzhledem ke své budoucnosti.

Co vlastně znamená nové paradigma pro práci manažera dnes?

Protože integrita manažera s budoucností nevzniká zčistajasna, je třeba s ní začít. Řízení výkonnosti má tyto akcenty:

Orientace na lidi, kteří jsou si schopni vytvořit zadání.

Orientace na lidi schopné nasazení.

Orientace na lidi jdoucí za vítězstvím.

Orientace na lidi, pro které je práce hodnotou a spatřují v ní možnost seberealizace.

Orientace na lidi, kteří jsou schopni převzít odpovědnost.

Orientace na lidi, kteří mají pevný bod sami v sobě (principy, hodnoty).

Orientace na lidi schopné týmové práce a synergie.

Posuny v managementu

Od řídícího managementu k vedení na základě vzájemného stvrzení a souhlasu

Od povelového rozhodování k rozhodování na základě všeobecného souhlasu

Od individuální práce ke skupinové (týmové) práci

Od zaměření na úkol k zaměření na výsledek a zákazníka

Odborníci a námezdní síla všichni jsou odborníci

Od kontroly pomocí hrozeb a obav ke zmocňování a kontrole pomocí kladného posilování

Od jediné správné cesty k nepřetržitému zkvalitňování

Od evidence událostí k udržování skóre

Od hierarchické struktury k ploché a pružné struktuře

Od nestanovených hodnot a vize k mobilizujícím hodnotám a vizím

Od přísnosti na své lidi k přísnosti na konkurenci

Od vyčerpávání bohatství k tvorbě bohatství a sázce na nevyčerpatelné zdroje

(Upraveno dle Miller, L. M., Howard, J.: Managing Quality through Teams. The Miller Consulting Group 1991)

Osobnost a role

Schopnost diferencovat mezi osobním, osobními preferencemi a očekáváními, které jsou dané rolí, je základním způsobem, jak vytvářet commitment, sounáležitost s firmou. Kromě této diferenciace je však třeba mít také integrující prvek – „zastřešení“, které můžeme přiblížit pojmem: „společný zájem“ či „společný dům“, ve kterém bydlí nejen potřeby, ale i hodnoty. Pak směřujeme k integritě.

K čemu je dobré diferencovat mezi osobností a rolí?

Manažer (a nejen on) se v současné rychlé době poměrně často ocitá v situaci, kdy zastává a prosazuje názor, o jehož správnosti není stoprocentně přesvědčený. Ještě než padlo rozhodnutí, snažil se jej ovlivnit směrem, který se mu zdál vhodnější. Jenže o to stejné se snažilo dalších pět, šest či více manažerů, takže i oni nakonec mohou být v podobné situaci.

Není ale možné přijít před své podřízené a říci jim: „Budeme muset dělat XY a postupovat podle plánu ZZ, i když to není zrovna nejlepší řešení, a myslím si, že se to ukáže a na má slova dojde. Já jsem se snažil, aby to bylo jinak, ale co naděláme. Tak to zkusíme a uvidíme.“ Někdy to může komentovat i daleko expresivněji, když mluví o blbostech, které někdo tam nahoře bez znalosti věci... Takový manažer se možná v dané chvíli zalíbí svým podřízeným, ale zároveň si už likviduje svou autoritu. Obtížněji bude posléze motivovat své lidi k mimořádným výkonům v práci, která není nikomu moc po chuti, ale je zřejmé, že musí být.

Zdárná diferenciace mezi osobností a rolí je předpokladem vlastní efektivity.

Manažer je placený za to, jak se mu daří zastávat svou roli, nikoli za to, jak dokáže být autentickou osobností a vyjadřovat své osobní názory a pocity, být sám sebou. Být v roli však neznamená přijmout přetvářku jako způsob fungování. V každé organizaci se každý člověk vzdává kousku své autonomie (aby paradoxně mohl uskutečnit své individuální cíle, které jsou mimo organizaci nedosažitelné). Jinak to nejde, jinak organizace spěje ke svému zániku. „Být v roli“ nazírejme pozitivně. Obvykle totiž vstupujeme do rolí, ve kterých máme prostor stát se tím, kým se chceme stát. Například děti si hrají na různé role, pro které zatím nemají potřebnou výbavu. Politik se snaží budit dojem, že umí zvládnout všechny svízele, i když si tím není jist. Stěží si lze představit W. S. Churchilla, politika, který dokázal být spontánní a nekonvenční, jak se v kritických dobách národu svěřuje se svými autentickými obavami a nejistotami. Každá role je spojena s očekáváními. Základním očekáváním u manažera je to, že bude garantem dlouhodobé výkonnosti a efektivity svých lidí a tím i sebe.

Jak dát slovo oběma – osobnosti a roli

Vladislav Jagellonský byl český a uherský král s dobrým srdcem. Uměl si pohovořit s lidmi, kteří byli v hierarchii někde propastně dole. A nejen to, byl dokonce chytrý. To král Jiřík z Poděbrad byl spíše vychytralý a dle všeho bez zbytečných ohledů. Jenže králové se neposuzují podle charakteru či úmyslů, ale podle skutků. Skutky Jiřího z Poděbrad byly státnické a svou roli krále v těžkých dobách zvládl nad očekávání. Vladislav Jagellonský, následník Jiřího z Poděbrad, byl naopak jedním z nejslabších českých králů vůbec.

Osobnost a role, tedy být sám za sebe a být v roli, se ale nemusí vymezovat proti sobě ve stylu „buď–anebo“. Neznamená to, že je-li někdo dobrý v roli, „trpí“ jeho osobnost či jeho okolí. Zdá se být ideální, jsou-li v souladu. Ale rozvoj je možný teprve tehdy, jestliže mezi nimi dochází k disonanci. Velmi trefným bonmotem se ke vztahu osobnosti a role vyjádřil jiný filozof, J. P. Sartre. Podle něj „člověk je tím, čím není a není tím, čím je“.

Člověk, který se sebou není hotov, pochopitelně hraje různé role. A pak, v tom šťastném případě, dorůstá do svých rolí. Ty správně vyvolené role umožňují růst. Jistě bychom z historie či z vlastní zkušenosti dokázali uvádět příklady lidí, kteří v určité situaci „vyrostli“, projevili se jako silné osobnosti. „Silná osobnost“ je právě mnohdy hodnocení pro soulad bytí sám za sebe a v roli.Modelovým a poněkud extrémním příkladem pro zvládnutí „osobnosti a role“ je situace, kdy si mám jako manažer zavolat podřízeného, který je kromě jiného i mým dávným přítelem, se kterým se znám ze střední a vysoké školy a spolu jsme něco prožili. Na úrovni mých nadřízených padlo rozhodnutí o zeštíhlení organizace a byl stanoven klíč k výběru propouštěných lidí. Můj přítel je mezi propouštěnými a na mně je, abych mu sdělil fakt o propuštění. Jak to udělám?

Legendární tenorista Placido Domingo, přezdívaný „Král opery“, v jednom filmovém dokumentu pravil: „Když vcházím na jeviště, nejsem to já. Vystupuji ze svého běžného života.“ Podobné myšlenky nacházíme u herců. U nich se nám zdá samozřejmostí, že na jevišti jsou v roli, a tušíme, že ve skutečnosti to s nimi může být jinak. Například hraje-li herec nemocného, obvykle sám nemocný není. Placido Domingo to však myslel asi trochu jinak.

Český filozof Jan Sokol napsal: „… neznám horší pocit než být v rukou zubního lékaře, který nahlas pochybuje o tom, co právě dělá. Takovou ,upřímnost´ pacient nemůže ocenit.“

(Sokol, J.: Filosofická antropologie. Člověk jako osoba. Portál 2002, str. 149–150)

Vyjádření tenoristy a filozofa se vztahují k témuž – k něčemu, co vnímáme jako určité rozdvojení na osobnost a roli. Právě rozdělení na osobnost a roli je předpokladem integrity, i když to vyznívá poněkud paradoxně či protimluvně.

Být v roli je třeba umět. Neznamená to hrát „divadlo“, ale respektovat scénář, zadání. Role posouvá naši osobu do skutečného světa. Vztahuje se k někomu druhému, který je v tu chvíli důležitější než ten první – já.

Armand-Jean du Plessis de Richelieu, kterého známe pod jménem kardinál Richelieu, je taktéž výmluvným příkladem rozdělení osobnosti a role.

Většina z nás zná kardinála Richelieu z Dumasových Třech mušketýrů a máme o něm představu intrikána, který je ve jménu moci schopen propůjčit se k čemukoli.

Romantizující pojetí Alexandra Dumase, v němž jsou Ludvík XIII. a kardinál Richelieu bídáky, je podobné pohledu, jaký mají leckteří zaměstnanci na své manažery. Proč tomu tak je?

Nedostatečně rozlišujeme mezi osobností a rolí, jsme zaujati sebou, a nikoli svými úkoly či posláním. Navíc potřebujeme mít jednoduchý závěr v polaritách „dobrý-špatný“. Od manažera blízké budoucnosti budeme očekávat systémovější přístup s pohledem do budoucnosti.

Kardinálovi Richelieu se budeme věnovat i v dalších částech, zejména v části o svědomí. Nyní uvedu jen ta nejpodstatnější fakta, která se vztahují k naplnění role blízkého spolupracovníka Ludvíka XIII. Kardinál Richelieu byl svému králi oddaný a měl významný podíl na stabilizaci Francie a zabránil jejímu možnému rozdělení.

Svou roli naplnil měrou vrchovatou. Jenže to můžeme říci i u leckterých válečných zločinců. Co s tím?

1. varianta

„Karle, musím ti sdělit, že ty jsi byl managementem vybrán k propuštění. Kdyby to bylo na mně, tak se rozhodnu jinak. Ale víš, jak to dnes chodí. Zítra na tvém místě můžu být já.“

Výchozí situace může být ještě ztížena tím, že rozhodnutí padlo na stejné řídicí úrovni. Snažil jsem se, jak jsem mohl, abych uhájil svého kamaráda, ale druhé jsem nepřesvědčil, že hájím něco jiného než jen svůj osobní zájem. Při této změněné situaci mohu v rámci této varianty svému kamarádovi sdělovat, jak jsem byl tím, který za něj bojoval ze všech sil.

2. varianta

„Karle, mám pro tebe zprávu, která se mi říká těžce. V rámci zeštíhlování jsme se rozhodli pro propuštění 22 lidí z naší divize a ty jsi mezi nimi. Moc si přeji, aby toto rozhodnutí neohrozilo náš vztah, o který stojím.“

Při situaci rozhodnutí na stejné úrovni řízení nesděluji svému kamarádovi, jak to probíhalo, jen zdůrazňuji autentický pocit na místě (zde a nyní), například „je mi to líto“.

Je zřejmé, že „státnická“ či chcete-li manažerská odpověď je ta druhá. Zde manažer dokázal v sobě oddělit osobnost a roli a zároveň se obě části dostaly ke slovu. Osoba každého z nás je tvořena naší osobností a sadou různých rolí. Díky nim se také proměňuje naše osobnost. Do takové „hry“ však potřebujeme ještě „třetího“, který ty dva (osobnost a roli) dává dohromady. Tím je smysl, který vytváří zastřešení – společný dům. V tomto společném domě také bydlí hodnoty.

Proč potřebujeme „společný dům“

V situaci, kdy mám jako manažer propouštět blízkého člověka, mě bez „zastřešení“ pochopitelně napadne: „Proboha, mám já něco takového vůbec zapotřebí. Do čeho jsem se to vlastně dostal?“ To se osobnost a role úplně oddělily. Osobnost získává podstatný vliv a daná osoba není v roli. Vypadla z role.

Z role ovšem nemohu vypadnout ani po pracovní době mimo pracoviště, například v hospodě. I zde jsem v „manažerském dresu“ své firmy. A když se kamarád, kterého jsem propustil a který se s tím nakonec vypořádal a je ochoten se mnou jít na pivo, zeptá, jak to vlastně bylo a kdo se k celé věci jak stavěl, nemám právo mu odpovědět. Nanejvýše mohu říci, že jsem za něj bojoval a že se mi nepodařilo druhé přesvědčit. Naopak, když začnu vyjadřovat svou nespokojenost s určitým rozhodnutím mimo skupinu jeho autorů (či realizátorů), jsem ten, kdo vypadává z role.

Problémem nemusí být jen vypadnutí z role. Může nastat také to, že se neumím chovat jinak než v roli a ztratím kontakt sám se sebou a svými osobními preferencemi. Nebo mohu žít tak, že mám naprosto oddělené soukromí (osobnost) a svou pracovní roli. Vyvrcholení oddělení osobnosti a role představují nacističtí zločinci souzení v Norimberku. Mnozí z nich si udělali „svou práci“ (například poslali lidi do plynových komor) a doma pak byli vzornými otci a milovníky hudby Richarda Wagnera, zosobněním něhy a lyričnosti. Na lavici obžalovaných se pak odvolávali na to, že jen plnili svou roli. Byli příkladem loajality (i o tom však bylo možno pochybovat, protože docházelo k řadě osobních obohacení, když zabavený majetek neodvedli „Říši“), ale nikoli commitmentu (viz další část).

Zem, která nemá své nebe Ztratila všechno i sebe

(Richard Müller, refrén z písně Baroko)

Společný zájem v sobě skrývá hodnoty a potřeby, které nejsou mezi sebou v jednoduchém vztahu, leckdy jsou v konfliktu.

Problematiku společného zájmu v moderní době přinesl zmiňovaný kardinál Richelieu v podobě tzv. státního zájmu (raison d‘état), který hájil slovy: „Člověk je nesmrtelný a později bude spasen, avšak stát není nesmrtelný. Buď bude spasen nyní, nebo nebude spasen nikdy.“ Namísto státu si zde můžeme dosadit firmu a bude vyznění citátu ještě přiléhavější než v originále.

Raison d´état a z něj odvozenou etiku společného dobra kritizoval například Friedrich August von Hayek, kromě jiného profesor společenských a morálních věd, jako kolektivistickou etiku, která se řídí jen účelností (účel světí prostředky).

Ve společném domě proto potřebujeme dbát na to, aby jej neopanovala potřeba na úkor hodnoty. Řízení se potřebami je takřka totožné s principem účelu, který světí prostředky.

Jestliže bychom byli řízeni dominantními potřebami, ztrácíme své nebe i sebe.

Je tedy zřejmé, že potřebujeme, aby se naše osobnost a role neustále konfrontovaly a abychom si v této konfrontaci neustále hledali „zastřešení“. Jestliže je naše osobnost a role dlouhodobě v nesouladu a nenalézáme „zastřešení“ (společný zájem), je čestné z firmy odejít.

Toto zastřešení – společný zájem – reflektuje hodnoty i potřeby. Někdy namísto potřeb dosazujeme zájmy a leckdy stavíme hodnoty a zájmy proti sobě. Ať již mluvíme o potřebách nebo zájmech, máme obvykle na mysli něco, co je charakteristické „tady a teď“.

Střet zájmů

Příkladem konfliktního vztahu osobnosti a role je tzv. střet zájmů. V pracovním prostředí nastává, když povýšíme své osobní zájmy nad zájmy, které vyplývají z role. Příkladem může být upřednostnění dražšího nebo méně kvalitního dodavatele, který se dokáže odvděčit různými nadstandardními osobními dary.

Vodítkem pro rozřešení střetu zájmů jsou hodnoty a principy, kterými se ve firmě řídíme.

Manažer potřebuje mít přehled, k jakým konfliktům zájmů může u jeho podřízených docházet. Potřebuje se konfliktem zájmů zabývat ještě předtím, než nastane. Oporou mu může být etický kodex firmy, kde se obvykle objevuje výčet možných střetů zájmů (viz sloupce vlevo na této a následující straně).

Absolutní průnik osobnosti a role

Existuje někdy situace, kdy osobnost a roli máme v maximálním souladu, absolutním průniku? V našem životě jsou výjimečné okamžiky, kdy k takovému průniku dochází. Třeba v období zamilovanosti. Ta však, v případě zamilovanosti do druhého člověka, obvykle trvá kolem jednoho roku a v případě lásky k firmě ještě kratší dobu.

Taxonomie manažerských rolí

V této části jsme si doposud uváděli pojetí osobnosti a role bez pojmenování konkrétních očekávání, která vyplývají z manažerské role. Nyní pokročíme k obsahu manažerských rolí. Na základě jejich odlišnosti se je pokusím systematizovat.

P. F. Drucker definoval pět základních činností manažera, kterými jsou:

1. určování cílů

2. organizování

3. motivování

4. komunikování

5. hodnocení a rozvíjení schopností

Na základě těchto činností si můžeme formulovat role a určovat naplňování očekávání. Takto bychom mohli formulovat roli organizátora, motivátora, komunikátora apod. Ocitli bychom se v blízkosti Belbinových týmových rolí a opakovali bychom něco, co je veskrze známé. Proto pokročíme dál.

Henry Mintzberg na základě rozsáhlých analýz činnosti vrcholových manažerů vymezil tři role manažera:

1. informační role

2. interpersonální role

3. rozhodovací role

Každá z těchto rolí má své podrole, kterých je nakonec deset.

Informační role

Role sledovatele

V roli sledovatele manažer sbírá a vyhodnocuje informace o konkurenci a trhu.

Role šiřitele

Role šiřitele informací znamená zabezpečení jejich distribuce ke správným lidem, kteří je potřebují ke své práci. I při naplňování nového paradigmatu s odpovědností každého za komunikaci má své místo – je distribuována do jednoho místa, odkud jej čerpají ostatní.

Střet zájmů v otázkách a odpovědích

(podle Integrity: The Spirit and the Letter of Our Commitment. GE 1993)

Otázka:

Pracuji v informačním oddělení a jsem schopen navrhnout pro naši společnost počítačový software lépe a levněji než dodavatel, kterého nyní používáme. Budu-li se tomu věnovat ve svém vlastním čase, mohu založit vlastní podnik a nabídnout GE své vlastní služby?

Odpověď:

Ne. Společnost vás platí za práci, která je podobná té, kterou byste chtěl společnosti prodávat. Od vás jako zaměstnance se očekává, že odevzdáte společnosti maximum vlastní tvořivosti a energie. Mohl byste případně navrhnout, zdali by nebylo možné, aby vývoj počítačového software byl zařazen do vaší běžné pracovní náplně.

Otázka:

Moje manželka má možnost stát se vedoucí kanceláře u malé firmy, která je dodavatelem pro podnik GE, v němž jsem zaměstnán. Příležitostně dochází k tomu, že já sám potvrzuji pověřovací dopisy, které schvalují pověření tohoto dodavatele provedením prací v situacích, kdy nutně potřebujeme jeho služby. Dostane-li moje manželka toto vedoucí místo, musím to oznámit svému řediteli?

Odpověď:

Samozřejmě. Konkurent firmy, ve které bude pracovat vaše manželka, by mohl namítat, že to je důvod, proč tato firma dostává zakázky GE. O přítomnosti vaší manželky v dodavatelské firmě musíte informovat svého ředitele, právního zástupce společnosti nebo ombudsmana a také musíte ukončit svoji účast na všech transakcích, které se tohoto dodavatele týkají.

Otázka:

Přemýšlím o tom, že bych prodával pracovní oděvy jako podnikání na částečný úvazek. Chtěl bych je prodávat spolupracovníkům v GE. Došlo by tím k nějakému střetu zájmů nebo porušení jiného pravidla GE?

Odpověď:

Zřejmě ano. Pravidlo stanoví, že své mimopracovní obchodní zájmy musíte nahlásit svému řediteli. GE vám pravděpodobně v tomto podnikání nebude bránit. Naše společnost však od vás očekává, že během své pracovní doby a na pracovišti GE se budete věnovat pouze práci pro GE. S prodejem vašim spolupracovníkům není žádný problém, pokud jej neprovádíte na pracovišti GE nebo během vaší pracovní doby či během pracovní doby vašich spolupracovníků. Bylo by asi také vhodné vyhnout se prodeji svým přímým podřízeným , jejichž práci řídíte.

Role mluvčího (vyslance)

V této roli manažer zastupuje své lidi a organizační jednotku. Je reprezentantem či vyslancem svých lidí.

Interpersonální role

Role formální autority (symbolu, figurky)

Role formální autority se také někdy projevuje ceremoniálním charakterem. Prezident Václav Havel kdysi mluvil o tom, že nechce ve svém úřadu působit jen jako kladeč věnců k pomníkům. Někdy je ovšem tato role nezbytná a důležitá.

Role vůdce

Dle H. Mintzberga sem patří koordinování, vedení lidí a také kontrola. Není to tedy role vůdce v tom smyslu, ve kterém ji dnes často chápeme.

Role styčného důstojníka

V této roli manažer komunikuje za hranice svého útvaru s kolegy, kteří nejsou jeho podřízení. Cílem je udržovat dobré vztahy mimo vlastní manažerskou linii ve jménu dobré spolupráce a součinnosti pro případ potřeby.

Rozhodovací role

Role podnikatele

Manažer této role se snaží být o krok napřed, reagovat s předstihem. Předvídá vývoj na trhu. Vyhledává novinky.

Role eliminátora

Manažer v této roli musí velmi rychle reagovat na každou odchylku, aby situaci stabilizoval.

Role alokátora

Manažer-alokátor se snaží co nejúčelněji disponovat se zdroji, které má k dispozici.

Role vyjednavače

Manažer v této roli zabezpečuje své organizační jednotce co nejvýhodnější postavení. Hájí její zájmy.

Přeneseme-li si manažerské role dle H. Mintzberga do prostoru, který je dán osami „lokomoční síla“ a „koheze“, vyjde nám přibližně rozložení, které je uvedeno na obrázku.

Protože deset rolí bylo příliš na praktické používání, potřeboval jsem si formulovat menší počet rolí. Dostal jsem se k trojroli manažera.

Příručka GE Integrita: Principy a znění našich závazků a pod ní podepsaný John Welch jun. předběhli svou dobu. To, co v ní bylo formulováno před více než 15 lety, objevuje nyní řada firem. Není divu, že GE tak dlouho patřila mezi nejobdivovanější společnosti světa.

V GE byla formulována jasná očekávání a bylo naprosto zřejmé, co je rolí manažera: dosahování výkonu (čísel) a sdílení hodnot. Když se podíváme na pojetí rolí u P. F. Druckera či H. Mintzberga, jedná se spíše o technologii moci. Ty role jsou studené, nemají v sobě žádný étos.

Ovšem v příručce GE lze v povinnostech vedoucích pracovníků číst: „Ujistit se, že zaměstnanci chápou, že dosahování výkonu není nikdy důležitější než dodržování pravidel.“

Integrity: The Spirit and the Letter of Our Commitment. GE 1993)

Vliv role na chování zkoumal Philip G. Zimbardo v proslulém experimentu Stanfordské vězení (10 let po S. Milgramovi, který byl jeho spolužák).

P. Zimbardo se spolupracovníky otestoval dobrovolníky, kteří se chtěli experimentu zúčastnit, aby vyloučil anomální osobnosti. Jednalo o vysokoškolské studenty. Prověření studenti byli náhodně vybrání do rolí vězňů a dozorců. Ve sklepeních univerzity měli zřízeno vězení se vším všudy. Experiment byl rozvržen na 14 dní. Studenti, kteří hráli vězně, brzo podlehli apatii, zatímco „dozorci“ se začali chovat agresivně a trestali vše, co nebylo podle jejich představ. Ponižovali „vězně“ mnoha různými způsoby. Když se jeden vězeň vzbouřil a byl zavřen do „díry“, ostatní mu mohli pomoci tím, že se vzdají přikrývek. K takové solidaritě nedospěli a považovali „spoluvězně“ za problematického. P. Zimbardo musel pokus po 6 dnech ukončit, protože hrozilo reálné poškození zdraví účastníků. „Dozorci“ byli krutější než reální dozorci.

Příčinou chování vězňů a dozorců nebyla jejich osobnost, ale situace a role, kterou v ní hráli. V běžném životě se jednalo o „slušné lidi“, kteří byli sami zaskočeni svým chováním.

Stanfordský experiment je také ilustrací toho, jak omezení mnohostranné zpětné vazby vede k deformaci chování. Na tom je ostatně založena také řada různých reality show.

Trojrole manažera

Každý manažer v různé míře naplňuje jednotlivé role v rámci trojrole. Základem stále zůstává zázračná proměna schopností a odbornosti druhých ve výkonnost všech, ke které směřuje plněním dvou – definicí situace a zatížení odpovědností.

Ke každé z rolí si budeme uvádět typy cílů, které se k ní vážou a které jsou pojednány v samostatné kapitole.

Stavitel chrámu („být“)

Písař se optal dělníků na stavbě pyramidy, co dělají. První z nich odpověděl, že teše kámen. Druhý, že živí rodinu. Teprve třetí odvětil, že staví chrám. Manažer je také stavitel chrámu. Předává druhým vznešenost, hodnoty, vizi, principy, za kterými stojí za to jít. Dává svým činům význam a smysl. Předává druhým širší perspektivu a formuluje společný zájem. Stavitel formuluje cíle typu BÝT a říká PROČ.

Sadař („znát“, „umět“, „mít vztah“)

Je tím, kdo kultivuje své prostředí. Spravuje svůj sad, aby nesl ovoce. Čím víc, tím líp. Ovšem potřebuje pamatovat na to, aby strom unesl tíhu ovoce. Občas musí strom prořezávat. Objevuje, že množství ovoce není vše. Důležitější je jeho kvalita. Je orientován především dovnitř organizace. Jeho cíle jsou ZNÁT, UMĚT, MÍT VZTAH.

Bojovník („dělat“, „mít“)

Vítězí, ale umí i prohrávat. Přesto se nikdy nevzdá, nic pro něj není ztraceno. Neustále hledá nové příležitosti a vítězství. Nespokojuje se s tím, co je. Ví však, že na to nemůže být sám. Výsledky dosahuje se svými lidmi. Zaměřuje se na cíle DĚLAT a MÍT a zpřesňuje pomocí ČEHO.

Pro bojovníka je příznačná statečnost, jak ji vnímal Platón (viz dále). Opakem bojovníka je biblický Jonáš, podle kterého Abraham Maslow pojmenoval strach z úspěchu Jonášovým komplexem. Je to útěk před svým povoláním, před různými výzvami, které před „jonáše“ klade život. Je to útěk před vlastním posláním. A. Maslow mluví o strachu před vlastní „velkolepostí“. Jonáš byl symbolem duchovní lenivosti.

Stavitel chrámu, Sadař či Bojovník nemůže svoji roli naplnit bez druhých. Každou z rolí opět můžeme umístit do prostoru, který je dán již známými osami „lokomoční síla“ a „koheze“.

Z obrázku je zřejmé, že jednotlivé role „obsazují“ především pravý horní kvadrant (II.). Cílem není obsadit všechny kvadranty nějakou rolí. Nač by nám byla manažerská role s malou lokomoční silou a nízkou kohezí? I Bojovník potřebuje umět dávat lidi dohromady.

Jack Welch dokázal ideálně skloubit všechny tři role. V pravý okamžik jedna z nich vystoupila do popředí. Když vyhlásil strategii první či druhé pozice na trhu, byl Stavitelem chrámu.

Jack Welch jako jeden z mála manažerů-vůdců dokázal být Bojovníkem i Sadařem. Jako Sadař prořezával koruny stromů. Nerozpakoval se učinit radikální zásahy, zároveň byl ofenzivní směrem ven.

Z hlediska trojrole můžeme zhodnotit další známé osobnosti.

Václav Havel byl ve své prezidentské roli především Stavitelem chrámu. Byl i Bojovníkem, to však více v době svého disidentství.

Bývalý francouzský prezident François Mitterand prohlásil na adresu svého nástupce Jacquese Chiraka, že je schopen výborně zorganizovat různé velké události. Není však tím, který tomu všemu dá vůdčí myšlenku. François Mitterand se cítil právě tím Stavitelem chrámu a svému nástupci přisoudil roli „pouhého“ Sadaře.

Richard I. Lví srdce, jak praví jeho jméno, byl Bojovník. V samotné Anglii strávil jako král během 10 let jen šest měsíců. Proto nenaplnil očekávání, která vkládáme do vladaře.

Winstona S. Churchilla, Bojovníka a Stavitele chrámu, si voliči nevybrali ve volbách v červenci roku 1945, protože chtěli Sadaře.

Naopak Edvard Beneš byl člověk, který vynikal absencí smyslu pro humor. Neměl fantazii. Byl však velmi oddán T. G. Masarykovi. V době před jeho smrtí jej s manželkou denně navštěvoval, a dokonce u něj i přespával. Byl Sadařem. Bohužel v době, kdy bylo třeba být Bojovníkem.

Lech Wałęsa, spoluzakladatel Solidarity, nositel Nobelovy ceny a jedna z osob, která se významně podílela na pádu socialismu nejen v Polsku, byl Bojovníkem k pohledání. Bohužel se mu nedostávalo vlastností Stavitele chrámu a ještě méně Sadaře. I když založil svou vlastní stranu, aby se vrátil do politiky, získal ve volbách jen 1 % hlasů.

Sebereflexe

A jak jste na tom vy?

Ve které roli jsem nejsilnější?

Ve které roli jsem nejslabší?

Co to znamená pro mou manažerskou práci?

Jestliže jste Bojovníkem k pohledání a nejméně máte rozvinutou roli Sadaře, vyhovuje vám řešení krizí či prosazování se na trhu. Jestliže jste v obráceném gardu a rozkvétá vám role Sadaře, zaměřujete se především dovnitř, na optimální chod společnosti. Někdo jiný může být Stavitel chrámu a přitom i silný Bojovník. To mu pak schází trpělivost Sadaře. Dokáže druhé pobláznit, strhnout svým příkladem. Není však člověkem práce den po dni, jak je tomu u Sadaře po celý rok mnohá léta.

Když odpovím za sebe na tři uvedené otázky, tak nejsilnější jsem v roli Stavitele chrámu. Nejslabší jsem v roli Sadaře – v takovém tom dennodenním kultivování mého nejbližšího prostředí. To pro mou manažerskou práci znamená, že musím mít k sobě někoho, kdo roli Sadaře velmi dobře zvládá a baví ho.

„Vždy, když bojovník tasí meč, tak jej použije.

Může si jím prorazit cestu, někomu pomoci nebo zažehnat nebezpečí – meč je však rozmarný a nerad vidí svou čepel vystavenu bezdůvodně.

Proto bojovník nikdy nevyhrožuje. Může útočit, bránit se nebo uprchnout; to vše patří k bitvě. Avšak nepatří k ní, když se síla rány promrhá tím, že se o ní mluví.

Bojovník světla vždy pozorně sleduje pohyby svého meče. Ale nesmí zapomenout, že také meč dává pozor na jeho pohyby.

Meč neslouží k tomu, aby jej používala ústa.”

(Coelho, P.: Rukověť bojovníka světla. Argo 2006, str. 82)

Commitment a odpovědnost

„Produktivita je výsledkem commitmentu, nikoli nařízení.“

William Gore, zakladatel firmy Goretex

Commitment je velmi populární slovo. Jeden ze studentů MBA mi dokonce řekl, že jej ve firmě zakázal používat. Rozhodně tím nemyslel zákaz řídit se obsahem tohoto pojmu; jeho cílem bylo zamezit vyprazdňování jeho významu častým opakováním slova commitment.

Před manažery postmoderní doby stojí náročný úkol: Skloubit management výtečnosti (excelence) s commitmentem. Management výtečnosti přitom bez commitmentu není možný.

Commitment je leckdy považován za zásadní kompetenci (způsobilost) či postoj. Co si však pod tímto pojmem konkrétně představit? Commitment se nejčastěji překládá jako závazek, sounáležitost a spolupatřičnost, nepsaná psychologická smlouva mezi pracovníkem a organizací.

Z jakéhokoli závazku vždy vyplývá konkrétní odpovědnost.

Jak to vypadá v organizaci s nízkou úrovní commitmentu?

Hledají se důvody, proč něco nešlo, neplní se termíny a příliš se nedodržuje slovo (slib), i když mnohý ochotně ledasco odkývá. Proto se velmi dbá, aby vše bylo na papíře jako případný důkaz, jak to vlastně bylo. Vytváří se zde bariéry typu „my a oni“: „my tady dole a oni nahoře..., my v salesu a oni v marketingu...“. V takových organizacích se netahá za provaz jedním směrem, a proto táhnout organizaci vytyčeným směrem dá managementu ohromnou námahu.

Ovšem ani v organizaci, kde je požadavek zanícené sounáležitosti podporovaný různými hesly, společnými popěvky firemních hymen, společnými návštěvami firemních agitačních místností, či dokonce rozcvičkami (ano, to jsou příklady z několika velkých, světe div se, většinou zahraničních firem), nelze mluvit o commitmentu, který by po delší čas stimuloval výkonnost organizace. Brainwashingové dýchánky na téma budování světlých zítřků a zpovědí, co vše jsem schopen pro firmu obětovat, se brzo stávají terčem vtipů o tom, co tu už jednou bylo. V tom lepším případě. V horším případě vzniká z organizace sekta, kde se trestá odlišnost a nedopouští různorodost (diverzita).

„Neoindividualistická kultura má své slabiny, avšak není katastrofická. Jednotlivec se s podnikem ztotožňuje jen částečně, ale může se oddat vlastnímu úkolu, neprokazuje fanatické propojení s globální komunitou, je však schopen zmobilizovat síly pro vyhraněné projekty, které se ho týkají. Entuziasmus společenství je chabý, týmový duch se však může reálně rozvinout v přesně vymezených skupinách založených na vnitřní autoregulaci, cítění (feeling) a vzájemné úctě: ,Inteligentním podnikem´ není ten, který se snaží za každou cenu stvořit zanícenou sounáležitost, nýbrž ten, který umí využít individualistické touhy po povýšení a iniciativě, po kreativitě a zodpovědnosti.“

(Lipovetsky, G.: Soumrak povinnosti. Bezbolestná etika nových demokratických časů. Prostor 1999, str . 209)

K čemu je commitment dobrý pro organizaci a pro pracovníka?

Ve firmě se od manažerů očekávají nejen okamžité výsledky, ale i vysoká dlouhodobá výkonnost, kterou si lze stěží představit bez vytvoření sounáležitosti klíčových pracovníků s firmou. Klíčoví lidé oplátkou očekávají, že budou mít příležitost ocitnout se v takových rolích, v nichž bude zakomponována silná individuální odpovědnost s perspektivou učit se nové věci, vyvážená psychologická smlouva.

Commitment označuje posilování zodpovědného individualismu (individuální zodpovědnosti), ve kterém si je pracovník ochoten vytvářet zadání, brát si je za své a každým svým činem přispívat ke společnému dobru. Organizace mu oplátkou poskytuje takové pracovní příležitosti, které jsou mimo ni obtížně realizovatelné. Práce se stává prostředkem, jak být více sám sebou a uskutečňovat své možnosti. Tak roste hodnota pracovníků na interním a externím trhu práce. Ostatně firmy běžně sledují, jak se mění jejich hodnota na akciovém trhu, proč tedy nesledovat podobným způsobem lidský kapitál?

Šťastná to firma, která může lidem při jejich získávání říci: „Jediné, co vám můžeme slíbit, jsou příležitosti, jejichž využitím znásobíte svou cenu na trhu práce.“ Nelze však zůstat pouze u této fráze, je potřeba ji doplnit příklady a třeba i „svědky“.

Commitment představuje vyváženou psychologickou (nepsanou) smlouvu mezi organizací a jedincem, která umožňuje:

efektivnější využití potenciálu

dlouhodobou výkonnost

Commitment je nezbytný při permanentním nedostatku odborníků vytvářejících vysokou přidanou hodnotu.

Není commitment jen jiným názvem pro loajalitu?

Commitment je přece jen něco jiného. Zatímco loajalita akcentuje povinnost, kázeň a poslušnost, commitment je dobrovolnějším a vyváženějším závazkem. Při loajalitě snadno může dojít k existenci dvou paralelních světů, ve kterých jsou ostře odděleny svět chování a jednání a svět myšlení.

Loajalita vyjádřená poslušností, plněním povinností a dodržováním řádu neumožňuje rozhodnutí, byť v úzkých mantinelech. Lidé jsou postaveni před určitá daná fakta a jsou buď loajální, nebo neloajální. Naproti tomu v commitmentu musí mít prostor pro vlastní rozhodování a přijetí odpovědnosti.

K obrázku

K vytváření prostředí loajality směřujeme, když je sofistikovanost procesů nízká (například u rutinní práce) a pracovníci mají nižší úroveň sebeřízení (neočekává se od nich, že si budou v jakékoliv míře vytvářet zadání). Prostředí commitmentu je nezbytné, jestliže naše efektivita závisí na lidech disponujících znalostmi, kteří mají prostor pro vlastní rozhodnutí. Právě o nich se vyjádřil P. Drucker v tom smyslu, že je třeba s nimi zacházet jako s dobrovolníky.

Commitment vede k individuální zodpovědnosti, loajalita směřuje k plnění povinností a poslušnosti. Loajalita dovedená na krajní mez vytváří z lidí poslušné automaty.

Je tedy zřejmé, že organizace, které budou chtít obstát ve stále se zvyšující konkurenci, budou potřebovat uzavírat commitment (psychologickou smlouvu) se svými pracovníky. Někde ještě vystačíme s loajalitou, ale možnosti jejího uplatnění se budou zmenšovat.

Nelze ale provádět zjednodušující rozlišení na výkonné pracovníky (dělníky) a manažery, z nichž jedni jsou ti, kterým vyhovuje nepřemýšlet a jen poslouchat, a druzí jsou těmi, kteří si berou odpovědnost. Ilustrativní jsou výsledky změny v míře nemocnosti poté, co byli výkonní pracovníci zatíženi odpovědností. Obvykle se má za to, že manažeři marodí méně a dělníci více, protože to odpovídá jejich sociokulturní zralosti. Jenže ve firmách, kde byli dělníci zatíženi odpovědností (měli možnost zastavit chod výrobní linky), se procento nemocnosti významně snížilo.

Únoscovo dilema či dilema oběti?

Snad každý slyšel nějaký důkaz či argumentaci o tom, že dlouhodobější spolupráce přináší více výhod než jednorázový prospěch. Je však potřeba druhou stranu přesvědčit, že ctím svůj závazek chovat se kooperativně. Thomas Schelling problém závazku nazval únoscovým dilematem. Představte si, že únosce, o kterém policie ještě nic neví, se začal bát toho, co všechno už udělal, a chtěl by svou oběť propustit. Má však podmínku, že oběť nebude proti němu svědčit. Ta v danou chvíli vděčně slíbí, že určitě nebude svědčit. Jenže když se ocitne na svobodě, co jí vlastně bude bránit v tom, aby proti němu nakonec nesvědčila. Na svobodě může svůj závazek kdykoli bez rizika porušit. Oběť najednou zažívá dilema. Neví, jak přesvědčit únosce, že svůj závazek myslí vážně. Snad jedině, kdyby se oběť mohla přiznat k nějakému stejně závažnému zločinu či jej před očima únosce přímo spáchat. Únosce by tak dostal do ruky stejný trumf, který dosud držela oběť. Jinak oběť nemá šanci únosce přesvědčit. V reálném životě můžeme závazek poskytnout přece jenom snadněji. Takový závazek má emocionální povahu.

(Zpracováno dle Ridley, M.: Původ ctnosti. O evolučních základech a zákonitostech nesobeckého jednání člověka. Portál 2000, str. 145.)

Milgramovy pokusy

Stanley Milgram z Yaleské univerzity prostřednictvím inzerátu najal dobrovolníky, kteří se měli účastnit experimentu zkoumajícího učení a paměť. Každý měl dostat honorář čtyři dolary. Přihlášení byli mezi 20 až 50 lety a byli různých povolání. Každý „učitel“ byl instruován, jak reagovat, když žák odpoví nesprávně. Měl mu udělit elektrický šok. Jeho intenzita začínala na 15 voltech a končila na 450 voltech. „Učitel“ začínal na nejnižší úrovni šoku a s každou chybou zvyšoval dávku. Skupiny tlačítek byly označeny nápisy, například „slabý šok“ (do 60 V) či „silný šok“ (od 120 V do 180 V, nebo dokonce „nebezpečný – těžký šok“ (360 V – 420 V). „Učitel“ měl k dispozici celkem 30 tlačítek v 8 skupinách. „Učitel“ pro názornost dostal šok 45 V. Když učitel váhal pokračovat v „učení“ pomocí elektrických šoků, byl experimentátorem vyzván k pokračování. Příkazy k pokračování měly čtyři úrovně, od nejnižší „pokračujte prosím“ až po nejvyšší „nemáte jinou možnost, musíte pokračovat“. Experiment byl ukončen, když „učitel“ odmítl pokračovat po čtvrtém příkazu. Nutno dodat, že k „učiteli“ se dostávaly i reakce žáka – bolestivé výkřiky úměrné dávce voltů. Naštěstí dávkování volty bylo fiktivní a žák byl instruovaným členem týmu experimentátora.

Jak může manažer zvyšovat úroveň commitmentu ve své organizaci?

Určitě ne pomocí agitek. Jediná cesta vede přes zatížení odpovědností. Pro rozvoj commitmentu potřebujeme naplnit několik základních předpokladů, zejména:

tržní gramotnost pracovníků

uplatnění koncepce interního zákazníka

prostor pro tvorbu vlastního zadání

komunikace všemi směry

V tržní gramotnosti pracovníků zaostáváme za jejich jazykovou či počítačovou gramotností. Ovšem bez vědomí toho, že firma potřebuje vytvářet zisk především proto, aby mohla efektivně sloužit svým zákazníkům, bez znalosti řetězce vytváření hodnot a svého místa v něm, bez povědomí o příspěvcích druhých nelze vytvářet commitment. Taktéž je nezbytné směrování potřebami (interních) zákazníků. Pracovníci, od nichž očekáváme commitment, si jej mohou vytvářet jedině tehdy, jestliže mají prostor pro vlastní rozhodování a jsou připraveni tento prostor využít.

Metody

I když jsem avizoval, že kniha nebude o metodách, některé z nich přece uvedu. Budou obecné. Ty „pravé“, praktické, dílčí je možné z nich snadno odvodit.

Naplnění předpokladů ještě neznamená, že commitment vznikne spontánně. Mezi nejdůležitější metody patří:

oddělování osobnosti a role a jejich zastřešení

empowerment

Oddělování osobnosti a role, jejich konfrontace a zastřešení

Při dosahování commitmentu potřebujeme umět oddělovat osobnost a roli, abychom zvládli situaci, kdy nejsme stoprocentně přesvědčeni o správnosti rozhodnutí, o jehož změnu jsme se neúspěšně snažili, přičemž jej potřebujeme přesvědčivě prosazovat u svých lidí. Nejde o vytváření paralelních světů jako u loajality, neboť si zároveň vytváříme „zastřešení“. Pod ním si hledáme odpověď na otázku „proč“. Commitment znamená častější konfrontaci osobnosti s rolí a hledání společného zájmu, zatímco loajalita se zabývá jen rolí, odtrhuje ji od osobnosti.

Empowerment (zmocnění, zatížení odpovědností)

Známé jsou příklady ze společnosti Toyota, kde má pracovník možnost zastavit provoz na výrobní lince, jestliže nabyl přesvědčení, že dochází k ohrožení kvality. Zmocnění předpokládá především prostor pro vlastní rozhodování. Jak bylo uvedeno výše, zatížení odpovědností s prostorem pro vlastní rozhodování snižuje nemocnost.

Na co byl tedy experiment zaměřen? Jaké byly jeho výsledky?

Milgramovy pokusy byly zaměřeny na zkoumání vlivu autority a fenoménu poslušnosti.

Výsledky nebyly příliš povzbudivé. 62,5 % „učitelů“ dávalo svým žákům šoky v nejvyšších pásmech a průměrný maximální šok byl 368 V! „Učitelé“ nebyli osobnostně divní, sadističtí. Sami situaci prožívali nepříznivě. Přesto se pod vlivem situace chovali nehumánně, resp. loajálně vůči autoritě. Když byl autoritou „vědec v bílém plášti“, který rozhodl, že když „učitel“ nebude pokračovat v šocích, převezme to za něj, nikdo z „učitelů“ se nevzepřel například tím, že by jej napadl či vytáhl generátor ze zásuvky, jak se tomu stalo, když autorita byla oblečená podobně jako „učitelé“. Z experimentů vytěžil S. Milgram velké bohatství výzkumného materiálu. Dokonce se začal uvádět index poslušnosti pro jednotlivé země.

Co nám to však říká pro manažerskou praxi?

Ještě hrůznější než Milgramovy pokusy jsou dopisy (o činech nemluvě) Rudolfa Hoesse, velitele koncentračního tábora v Osvětimi, který píše manželce z vězení:

„Mně, který jsem jako velitel Osvětimi způsobil polskému národu takovou bolest a tolik škod – ač ne osobně a z vlastní iniciativy –, se tu projevuje lidská shovívavost, což mne hluboce zahanbuje.“

Ve vyjádření, dle všeho upřímném a s velkou mírou vhledu, se stále odráží neschopnost přijmout odpovědnost a jasné odtržení osobnosti a role. To je ještě patrnější v dopisu, který píše R. Hoess manželce na rozloučenou:

„Bezděky jsem se stal jedním z kol německé destruktivní mašinérie… Taková tragédie! Já, člověk tak mírný, dobromyslný a vždy učinlivý, jsem se stal největším lidovrahem, který chladnokrevně a naprosto důsledně prováděl každý vyhlazovací rozkaz.“

(Kepiński, A.: Rytmus života. Avicenum 1986, str. 50–51)

Tady už je třeba klást nejen provokativní otázku, ale i odpovědět.

Manažer má a každým svým činem vytváří svoji integritu vůči budoucnosti.

Pohádka o princezně, kterou sežral drak

Kdysi dávno v jednom království žila mladá a půvabná princezna. Nedávno se vdala a spolu s manželem, mocným a zámožným králem, žili na velikém a překrásném hradu. Avšak mladou princezničku nebavilo jen sedět doma a pojídat o samotě jahody, zatímco její manžel podnikal časté a dlouhé výpravy do okolních království, aby šířil své královské představy. Cítila se zanedbaná a brzy z toho byla nešťastná. Jednoho dne, když se procházela o samotě hradními zahradami, zahlédla, jak z lesa vyjel na koni jakýsi tulák. Naléhal na spanilou princeznu, brzy získal její srdce a unesl ji z hradu.

Uplynul den milostných hrátek a princezna se ocitla nemilosrdně opuštěná daleko od domova. Věděla, že jediná cesta zpět vede přes začarovaný les, kterému vládne zlý čaroděj. Bála se pustit do lesa samotná, přivolala si na pomoc svého laskavého a moudrého kmotra. Svěřila se mu se svou strastí, prosila o odpuštění a prosila ho, aby ji doprovodil domů dříve, než se vrátí její manžel. Kmotr však byl natolik překvapen a otřesen jejím proviněním, že jí nedokázal odpustit a odmítl ji doprovodit na hrad. Zklamaná, avšak stále odhodlaná princezna vyhledala pomoc nejvznešenějšího z rytířů v království. Když uslyšel její smutný příběh, přislíbil jí veškerou pomoc za jistý skromný honorář. Ale běda, princezna u sebe žádné peníze neměla, a tak se rytíř vydal zachraňovat jiné slečny.

Spanilé princezně už nezbyl nikdo, koho by mohla požádat o pomoc, a tak se odhodlala podstoupit nebezpečnou cestu sama. Vydala se po nejbezpečnější stezce, kterou znala, ale když už byla málem z lesa venku, zlý čaroděj ji dostihl a vydal ji napospas ohnivému drakovi, který ji sežral.

(zpracováno dle Dorothea Marcic, in: Hroník, F.: Poznejte své zaměstnance. Vše o Assessment Centre, Era 2002, str. 191)

Vaším úkolem je odpovědět na čtyři otázky. Nejlepší bude, když se vás na zodpovězení otázek bude podílet více.

Je nasnadě, že každý bude do svých odpovědí vkládat řadu nevyřčeného, tedy hodně osobního. Bude v tom mnoho vnitřních měřítek toho, co je správné a co je nesprávné.

Bez ohledu na to, zda jste sami nebo je vás více, postupujte otázku po otázce. První otázka bude možná nezvyklá. Neuhýbejte před ní. Můžete začít výčtem postav, které patří a které nepatří do království.

Vymezení zodpovědnosti

Obrázek: Mapa zodpovědnosti v pohádce

Kam se nám vytratila princezna? Než odpovím na otázku, pohlédněme na království ještě jednou. V jakém je stavu? A co je vlastně smyslem existence každého království?

Stav království není dobrý. Snad jen král se snaží naplňovat nějaký závazek vůči království, i když se mu království rozpadá. Dobrý a laskavý kmotr dobrotou a laskavostí příliš neoplývá. Úroveň commitmentu v organizaci je prakticky nulová.

Než se pustíme do podrobností, je třeba odlišit několik úrovní odpovědnosti. Z hlediska trestněprávního bychom volali k zodpovědnosti draka a čaroděje. Rytíř či kmotr by byli svědky. Princeznu činíme odpovědnou především tehdy, když dáme průchod osobnímu názoru. Jenže se pohybujeme v organizaci a zde se dostává do popředí ještě jiné pojetí zodpovědnosti.

Za stav království je v prvé řadě zodpovědný král. Jak to, že nejvznešenější rytíř chce pomáhat jen za peníze, když důležitým prvkem jeho role je nehrát jen na sebe? Jak to, že kmotr nevidí napravo ani nalevo a hraje si na soudce? Rytíř a kmotr jsou zodpovědní za to, že nenaplnili očekávání, a tudíž ani svou roli. Naopak svou roli beze zbytku naplnili tulák, drak i zlý čaroděj. A je tu ještě něco navíc: Jestliže nepřísluší ke království, nemohu je činit zodpovědnými za stav organizace. Rýsuje se nám tedy společné kritérium, podle kterého lze hodnotit všechny postavy. Tímto kritériem je naplnění role.

• Kudy vedly hranice království? Kdo byl uvnitř a kdo vně?

• Určete pořadí zodpovědnosti za smrt krásné princezny. Kdo byl nejvíce zodpovědný, kdo na druhém místě a tak pokračujte až po toho nejméně zodpovědného.

• Jaká byla vaše kritéria pro určování zodpovědnosti?

• Jaká by byla vaše preventivní opatření, aby se příběh v království již nemohl opakovat?

Pohádku řeší poněkud jinak týmy, ve kterých je převaha žen. Týmy se ani tak neliší v pořadí, především se liší ve zdůvodnění svého pořadí. Mužské týmy zdůvodňují odpovědnost krále tím, že si špatně vybral princeznu za ženu. Ženské týmy poukazují na to, že se král o princeznu příliš nezajímal.

Nyní uvedu poněkud výjimečný příklad řešení.

Hranice království

Království až po les. Mimo toto království se nacházejí král, drak, čaroděj a tulák (ten se v království ocitl jen na chvíli). Kritériem je tedy fyzická přítomnost.

Pořadí zodpovědnosti

Princezna

Tulák

Rytíř

Král

Čaroděj

Drak

Kmotr

Kritérium

Překročení norem. Morálka u princezny a tuláka. Také menší ochota pomoci u rytíře. Král nezadal povinnosti pro princeznu. Kmotr se dokázal řídit hodnotami.

Jak zabránit opakování

Pás cudnosti. Vykácení lesa. Vyhnání tuláka. Braní princezny na služební cestu.

Obrázek: Druhy odpovědnosti

V organizaci platí všechny druhy odpovědnosti. Trestněprávní odpovědnost nelze obejít. Na odpovědnost nahlížíme leckdy moralistníma očima, kterými snadno nacházíme viníka v princezně. Na chod organizace má ovšem zásadní vliv organizační odpovědnost.

Jaká bychom mohli zvolit preventivní opatření, abychom předešli takovým koncům?

Při odpovědi na poslední otázku k pohádce O princezně, kterou sežral drak, máme dvě možnosti. Můžeme volit opatření, která jsou restriktivní nebo rozvojová.

Restriktivní opatření

Mezi nejčastější restriktivní opatření patří zabití draka, pás cudnosti, vykácení lesa, kastrace tuláků apod.

Efekt restriktivních opatření se dostavuje ihned. Jejich význam je v krátkodobém horizontu a zabrání výskytu nějakého chování. Nelze od něj očekávat, že vytvoří nové chování.

Rozvojová opatření

Za rozvojová opatření pokládáme zabezpečení sdílení vize a hodnot království, nastavení povinností a odpovědností. Pod tím si můžeme představit, že princezna nebude stát mimo a bude zatížena odpovědností, třeba i tím, že se bude starat o dítě. Dítě je zde metaforou samostatného úkolu.

Efekt rozvojových opatření má dlouhodobý charakter, nastupuje až s určitým časovým odstupem. Směřuje k formování nového chování.

Při řešení pohádky je stejně jako v reálné manažerské praxi přirozené, že kombinujeme restriktivní a rozvojová opatření. Podobně to asi většina z nás dělá i v rodině. Při uplatňování jednotlivých opatření si musíme uvědomit, co a v jakém časovém horizontu mohou přinést.

Manažeři, kteří bourají commitment

V pohádce O princezně, kterou sežral drak, se vyskytují tři typy manažerů, kteří boří commitment. Tyto typy jsou víceméně shodné s typy, které uvádí Reinhard Sprenger ve své knize Principy zodpovědnosti (Pragma 2004, str. 244–247).

Má spoustu ideálů a dobré vůle. Nabízí sny, krásná řešení, ale nikdy nevysloví svůj závazek. Schází mu vůle dotáhnout věci do konce. Budí velké naděje, ale také zklamání. Jeho slova jsou nejméně ze všech postav v souladu s jeho činy. Snaží se vystupovat jako člověk s morální převahou, který ví, co se má dělat. Selhává v tom, v čem se zdá být nejsilnější – v roli Stavitele chrámu.

Řídí se momentálním prospěchem. Podle něj každý usiluje jen o svůj prospěch. Vztahy a úkoly pojímá jako transakci „něco za něco“. Jeho základní otázka zní: Co z toho budu mít já. Schází mu budoucnost a hodnoty. Připadají mu zbytečné, budoucnost je založena na dnešních výsledcích. Vše, co podporuje dnešní výsledky, je dobré. Nejvznešenější rytíř by měl být vzorem Bojovníka, do jehož étosu má ale daleko.

Jeho slova jsou nejvíce ze všech postav v souladu s jeho činy. Nerespektuje však realitu, nedívá se napravo nalevo. Organizaci dokáže výrazně polarizovat. Vytváří atmosféru permanentního provinění, každý se bojí jeho kázání. Dobrý kmotr selhává v roli Sadaře, byť se o ni tolik snaží.

Romantický snílek, prospěchář a fanatik hodnot (správnosti) jsou svým způsobem negativně vymezené role. A mají ještě jednu věc společnou – schází jim schopnost dávat lidi dohromady na delší dobu.

Jaký je tedy manažer, který podporuje commitment?

Chce se mi odpovědět Shakespearovým králem Learem: „Být zralý, toť vše.“ Taková odpověď sice vypadá intelektuálně, ale moc se toho z ní nedozvíme. Ostatně ke zralosti se ještě dostaneme a budeme rozkrývat, co utváří zralou manažerskou osobnost.

Manažer, který posiluje commitment v organizaci, potřebuje mít od každého trochu – být vizionářem, který je v kontaktu s realitou, a zároveň ctít určité hodnoty. Měl by tedy naplňovat trojroli Stavitel chrámu – Bojovník – Sadař pokud možno tím nejvyváženějším způsobem.

Tento příklad ilustruje menší smysl pro organizační odpovědnost.

Příkladem velmi nízkého commitmentu je hokejový tým Ruska. V letech 1963–1990 jen výjimečně odjížděl z mistrovství světa bez zlaté medaile (tenkrát jako SSSR). Od roku 1994 do roku 2001 nezískal žádnou medaili a v letech následujících do roku 2007 získal jen jednu stříbrnou a dvě bronzové medaile. Až po 15 letech se jim podařilo získat zlatou medaili. Něco nevídaného. Čím to je? Hokejisté jsou stejně kvalitní jako v předchozích desetiletích, prosazují se v NHL. Jenže pro ně není prioritou hrát za Rusko, mají větší závazky ve svých klubech. Na nízký commitment zadělal veleúspěšný a diktátorský trenér Tichonov.

Diktátorská moc je účinná, když není možnost se jí vyhnout, když není kam odejít. Jedině zpět za Ural do Čeljabinska, jak tomu bylo v éře Sovětského svazu. Ve stejné situaci mohou být zaměstnanci v regionu s velmi vysokou nezaměstnaností. Pod pohrůžkou je lze motivovat k opravdu vysokým výkonům. I Augusto Pinochet dosáhl vynikajících výsledků a vnesl do chaotické společnosti pořádek. Jenže každá diktátorská moc, ať již uplatňovaná z pozice doživotního prezidenta, ředitele firmy nebo hlavního trenéra, zadělává na budoucí problémy. Častým výsledkem je nízký commitment.

Ve své poradenské a koučovské praxi jsem měl příležitost setkat se s manažery, kteří byli vyhraněni jako Romantický snílek či Prospěchář nebo Fanatik hodnot.

U fanatika hodnot se mi vybaví ředitel a majitel firmy, kterou vypiplal od nuly. Začal již v roce 1992 a byl velmi zdatný po odborné stránce. Měl mnoho energie. Jeho společnost bouřlivě rostla. Byl posedlý formulací pravidel a hodnot společnosti. Na každou odchylku reagoval celofiremním dopisem, který měl charakter pranýře. Jeho „edikty“ vycházely nejméně jednou měsíčně. Z firmy začali odcházet lidé do „normálnějších“ poměrů. Firma začala stagnovat, posléze i upadat. Svým zápalem fundamentalisty se mu ji vždy podařilo vytáhnout znovu nahoru, ale pak se vše opakovalo.

S prospěcháři jsem se potkal asi nejčastěji. Ovšem jen výjimečně to byl člověk, který by si strkal cizí peníze do vlastních kapes. Jejich podoba byla nenápadnější a pochopitelnější. Vše je podřízeno výsledku. Za nějaký čas však druzí prohlédnou, že jsou ve jménu výsledků zneužíváni. Prospěchář si přisvojuje výsledky druhých. Jeden z těch, které jsem znal, se přece jen vymykal. Ostatní mu poskytovali služby (nákupy, čištění auta) a on je řídil tím, že jim dával dopředu posunuté termíny a sám si hédonicky užíval čas. Výsledkem byla vzpoura.

Příběh o hřivnách

(parafrázováno dle Evangelia sv. Lukáše 19, 11–27 a dle Evangelia sv. Matouše 25, 14–30)

Předchozí kapitolu o commitmentu je možno zarámovat podobenstvím o hřivnách.

Mocný muž odjížděl do daleké země, aby si odtud přinesl královskou hodnost, se kterou bude spravovat svou zemi. Zavolal si služebníky a svěřil jim majetek. Jednomu dal pět hřiven, druhému dvě a třetímu jednu. Každému podle jeho schopností. Jen co odjel, lidé, kteří nechtěli žádného krále, vyslali poselstvo do daleké země, že nechtějí tohoto člověka za krále.

Když se po dlouhé době vrátil pán služebníků jako král, začal účtovat. Předvolal si služebníky, kteří spravovali jeho majetek. První z nich pravil: „Králi, svěřil jsi mi pět hřiven a pohleď, jiných pět jsem jimi získal.“ Král mu odvětil: „Správně, služebníku dobrý, protože jsi mi byl věrný v malé věci, budeš vládnout nad deseti městy.“ Před krále předstoupil druhý služebník: „Pane, svěřil jsi mi dvě hřivny, které mi vynesly další dvě hřivny.“ I jeho král ocenil: „Správně, služebníku dobrý, budeš vládnout nad čtyřmi městy, protože i ty jsi pro mě pracoval.“

Nakonec přistoupil ten, který přijal jednu hřivnu: „Pane, poznal jsem, že jsi tvrdý člověk a dokážeš sklízet i to, co jsi nezasel, a přísně dbáš na to, aby se nic neztratilo. Proto jsem tvou hřivnu velmi dobře ukryl a v pořádku ti odevzdávám, co ti patří.“

Král mu odvětil: „Jsi služebník špatný, bez odvahy. Věděl jsi přece, že beru to, co jsem nedal, a sklízím to, co jsem nezasel. Proč jsi alespoň peníze neuložil, a já bych si je teď vybral i s úrokem?“ Pak své družině řekl: „Vezměte mu tu hřivnu a dejte ji tomu, kdo jich má deset.“ Lidé z jeho družiny však namítali: „Pane, ten jich už má nejvíc.“ Král jim odpověděl: „Kdo má víc, bude mu ještě přidáno. A kdo nemá, bude odňato i to, co má.“

Pak nechal předvést své nepřátele, kteří strojili úklady, aby s nimi také zúčtoval. „Nechtěli jste mne za krále a tak se také stane.“ A vypudil nevěrné.

(Hroník, F.: Manažerské příběhy. Motiv Press 2007)

Jaký je král, který sklízí, co nezasel, některé své lidi upřednostňuje a nemilosrdně účtuje s nevěrnými?

Než si odpovíme na tuto otázku, zopakujme si ta nejdůležitější manažerská fakta:

• Král zachází tvrději s nevěrnými než s těmi méně výkonnými.

• Každý dostal různý počet hřiven, uspět však mohl i ten, co dostal jednu hřivnu (vedle vstupní nerovnosti je rovnost příležitostí a šancí uspět).

• Nejlepší bere vše (uplatnění principu diferenciace).

Nás nyní zajímá především první bod – král tvrději zachází s nevěrníky. Když jeho způsob chování přeneseme do dnešních poměrů, tak je vyhodil z firmy. Ztráta důvěry je věcí konkrétního činu (nikoli jen pocitu) a bývá důvodem hodinové výpovědi.

Proč král dal větší váhu důvěře než vlastnímu výkonu?

(zpracováno dle Welch, J., Welch, S.: Cesta k vítězství. Pragma 2006, str. 314)

Dřívější ideály věrnosti firmě vzaly za své. Dnes různí sportovci, manažeři přestupují do klubů a firem, ve kterých hledají lepší nebo více odpovídající podmínky. Požadavky na věrnost a commitment se proměnily. Nejsou lehčí, snadnější, v mnohém jsou naopak náročnější. Hodnotu postoje k organizaci si velmi dobře uvědomoval Jack Welch. Pro něj byl závazek a jeho naplňování důležitější než samotný výkon v číslech.

Podle Jacka Welche potřebují lidé nacházející se ve třetím kvadrantu, kteří sdílí hodnoty firmy, ale nedosahují výsledků, trenéra a další jednu či dvě šance v jiné části společnosti. Lidé ve čtvrtém kvadrantu jsou však nejobtížnější. Navzdory svému chování zůstávají ve společnosti dlouho. Nakonec pohár trpělivosti přeteče a jsou propuštěni. Propouštějící manažer, který se odhodlá k tomuto kroku, nakonec přiznává, že tak měl učinit dřív.

Proč tedy král dává větší váhu důvěře než vlastnímu výkonu? Protože by ohrozil výkonnost druhých. V závěru knihy budeme probírat operativní pravidla managementu. První z nich praví: Každé manažerské rozhodnutí je zprávou pro druhé.

Český fotbalista Patrik Berger působil v Aston Ville, klubu Premier League. Skončil v něm před vypršením své smlouvy proto, že veřejně doporučil kapitánovi klubu, aby přestoupil do Liverpoolu: „Kdybych byl v Garethově pozici, šel bych do Liverpoolu hned zítra. Je to pro něj životní šance, protože Liverpool může přijít s nabídkou jen jednou za život. On je srdcem našeho týmu, ale tohle pro něj musí být veliká výzva.“ Po tomto vyjádření následovala reakce trenéra O‘ Neilla: „Je smutné, že platíme Patrikovi plat, a on pak doporučí jednomu našemu hráči, aby přestoupil do jiného klubu. To je absurdní.“ Patrika Bergera pak ani omluva nezachránila. Trenér k tomu ještě dodal: „Byl jsem velmi zklamán, že Patrik se všemi svými zkušenostmi s tiskem udělal tak nevhodné prohlášení.“ Následovalo sdělení, že s ním už nepočítá a že od této chvíle už nebude mít v Aston Ville žádnou roli.

Postoj trenéra a vedení klubu byl jednoznačný: Patrik Berger ztratil jejich důvěru a v klubu nemá co pohledávat.

…

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading .