Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Jan Doležal, Ph.D. – hlavní autor
Ing. Jiří Krátký

Projektový management v praxi
Naučte se řídit projekty!

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6411. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Hana Borovská, Ph.D.
Grafická úprava a sazba Štěpán Böhm
Formát ePub Štěpán Böhm
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Počet stran 176
První vydání, Praha 2017
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2017

ISBN 978-80-271-9496-4 (ePub)
ISBN 978-80-271-9495-7 (pdf)
ISBN 978-80-247-5693-6 (print)

O autorech

Ing. Jan Doležal, Ph.D. – hlavní autor

Je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting, s. r. o., členem několika profesních a odborných sdružení a působí i jako zkoušející v rámci certifikace projektových manažerů podle IPMA®. Zabývá se především optimalizací systému řízení projektů v organizacích a vývojem simulačních her sloužících jako trénink projektového řízení a průběžně řídí různé menší i větší projekty. Má zkušenosti s projekty z IT, strojírenství, elektrotechniky, akademického i veřejnoprávního sektoru. Je hlavním autorem několika knih o projektovém řízení, např. Projektový management nebo 5 kroků k úspěšnému projektu.

Dříve působil jako specialista na volné noze a krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s. Předtím pracoval několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).

Vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde dokončil i doktorské studium s tématikou projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Je certifikovaným projektovým manažerem IPMA® Level B a také PMI® PMP.

Ing. Jiří Krátký

Působí jako poradce a lektor ve společnosti PM Consulting, s. r. o. Zabývá se rozvojem projektového řízení v organizacích, vytváří a realizuje kurzy, tréninky a simulační hry pro rozvoj znalostí i dovedností projektových týmů. Má zkušenosti s rozvojem projektového řízení jak ve firmách, tak v neziskových organizacích i veřejné správě. Je autorem online vzdělávacích kurzů v projektovém řízení na portálu seduo.cz a spoluautorem knih Projektový management a 5 kroků k úspěšnému projektu.

Je držitelem mezinárodních certifikátů v projektovém řízení IPMA® stupeň C, IPMA Project Management Consultant® a Project Management Professional (PMI PMP®). Působí jako viceprezident Společnosti pro projektové řízení, která je národní asociací projektových manažerů, a jako zkoušející v rámci certifikace projektových manažerů podle IPMA. Je také certifikovaný PRINCE2 Practitioner a trenér kurzů přípravy ke zkouškám PRINCE2.

Předmluva

S pojmy projekt či projektový manažer se v současné době setkáváme velmi často. Přesto zdaleka ne všichni vědí, že se z pohledu organizace práce a realizace změn jedná o přesně definované pojmy s jasným významem. Projekt není cokoliv, co zrovna někoho napadlo tak pojmenovat, a projektový manažer není kdokoliv, kdo se něčím takovým právě zaobírá.

Již od padesátých let dvacátého století je projektový manažer vnímán jako definovaná profese a řízení projektu jako určité řemeslo, které má svá pravidla a nástroje. Pokud se s nimi chcete seznámit, držíte v ruce tu správnou knihu, ve které se vám budeme snažit čtivou formou přiblížit základní principy, nástroje a postupy projektového řízení. Jestliže řídíte menší projekty, bude vám to pravděpodobně zcela stačit. A až se dostanete k větším akcím, budete mít velmi dobré základy.

Pomocí příběhu vzniku a realizace malého projektu v malé organizaci vás provedeme životním cyklem projektu. Děj je založen především na rozhovorech Petra a Kristýny, majitelů pražírny kávy, kteří ve svém podniku potřebují udělat významnější změnu, a Karla, který je zkušeným projektovým manažerem a poradcem. Karel pomáhá Petrovi naučit se roli manažera projektu a zvládnout celý projekt od jeho úvodní definice až po vyhodnocení a realizaci.

Pro větší přehlednost jsme na konec každé kapitoly zařadili souhrn doporučení pro vás a vaše projekty. Zkušenější čtenář zřejmě pozná, že Karel vychází z procesů popsaných v jednom z celosvětově nejrozšířenějších standardů projektového řízení – Project Management Body of Knowledge® (PM BoK®) od Project Management Institute® (PMI®). Je to podobnost jistě ne náhodná, protože PM BoK® vychází z praxe a je souhrnem těch nejlepších doporučení pro přípravu a řízení projektů. Proto Karel dost dobře ani nemůže navrhovat postupy, které by se nějak zásadně odlišovaly.

Nemusíte se však obávat přílišné složitosti. Veškeré kroky a postupy jsou adekvátně přizpůsobeny a zjednodušeny, především na základě vlastních zkušeností autorů. Oba mají oba více než desetiletou praxi s přípravou a řízením malých i velkých projektů.

Děkujeme Danielu Kolskému a Ester Tomáškové z pražírny mamacoffee za to, že nám dali nahlédnout do tajů dovozu kávy. Díky mamacoffee vychází projekt, o kterém vyprávíme, z reálné situace. Samozřejmě, že i v naší knize platí, že jakákoliv podobnost se skutečnými osobami či událostmi je čistě náhodná.

Přejeme vám mnoho úspěchů při přípravě a realizaci vašich projektů. Pokud budete mít jakýkoliv dotaz nebo připomínku k této knize, napište mi na e-mail jd@pmconsulting.cz. Rád vám odpovím.

v Chocni 15. 8. 2016

Jan Doležal

Úvod

„Tržby naší pražírny klesly o 15 % proti loňskému roku,“ oznámil znepokojeně Karel Kristýně.

„Je to vážné?“ zeptala se Kristýna.

Byla z této zprávy smutná. Firmu s Petrem založila před třemi lety, poté, co strávila nějaký čas touláním se po světě s batohem. Během svých cest objevila kouzlo kávovníkových plantáží, táhnoucích se po kopcích Jižní Ameriky.

Po návratu do svého rodného okresního města chtěla začít podnikat v něčem, co ji baví, a rozhodla se pro pražírnu kávy a malou kavárnu. Shodou okolností potkala v té době svého spolužáka ze studií Petra, který měl obchodní talent. Slovo dalo slovo, a když se podařilo získat i investora z řad místních podnikatelů, mohl být podnik založen. Tak vznikla pražírna a kavárna Zlatý velbloud. Pojmenování bylo zvoleno podle historického názvu domu, který zdědila Kristýna po babičce a v němž firma získala zázemí.

Kristýna řídí provoz kavárny a pražírny, Petr má na starost prodej pražené kávy velkoodběratelům. Díky rostoucímu zájmu lidí o čerstvě praženou kávu z lokální pražírny se káva Zlatý velbloud prodává ve 21 obchodech zdravé výživy a je možné ji ochutnat v 7 kavárnách. Přímý prodej probíhá prostřednictvím vlastního e-shopu. Kávu odebírá také 23 firem a organizací v okolí.

„Zatím jsme stále v zisku, ale jestli půjde o trend... Zdá se, že ke konkurenci přešly tři obchody a jedna kavárna. Musíme s tím něco udělat!“ pokračoval Petr.

„Hm... bude to chtít nějakou změnu, nějaký nový impuls,“ zamyslela se Kristýna.

„To ano. Musíme to promyslet. Ale až zítra. Teď už sebou musíme hodit, máme domluvenou tu večeři s Karlem.“

Petr popadl kabát, pomohl Kristýně a vydali se do nedaleké restaurace, kde už na ně čekal Karel, jejich kamarád z vysoké školy.

Po výměně různých informací se rozhovor stočil i ke stavu podniku Kristýny a Petra.

„Možná by nám pomohlo změnit vizuální styl, být atraktivnější nebo tak něco... Viděl jsem nové obaly od konkurence a jsou moc hezké, “ začal vymýšlet Petr.

Kristýně se nápad líbil.

„Tak se do toho hned zítra pustíme, etiketa by měla být hodně zelená...“ rozjela se Kristýna.

„Moment, lidi! Takovou věc byste měli realizovat jako projekt,“ doporučil jim Karel.

„Projekt? Jak jako projekt?“ zeptala se zmateně Kristýna.

„No, ve firmě, kde pracuji, se řeší významné změny formou projektu,“ informoval je Karel. „Měli jsme na to kdysi i školení, kde nám říkali, že projekt je ‚dočasné úsilí podniknuté k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku‘,“ pokračoval. „To se krásně hodí i pro tu vaši kávovou záležitost.“

„Ale my přece nic nevytváříme... my jen chceme změnit svůj vizuální styl,“ poznamenal Petr.

„Jasně, že nevyrábíte jako třeba továrna. Ale tvoříte výsledky, poskytujete služby. Káva vyroste, někdo ji sklidí, dopraví vám ji, vy ji upražíte a dáte na trh. K tomu zajistíte odpovídající servis. Pokud chcete změnit svůj vizuální styl, je to právě takový jedinečný výsledek z té definice,“ vysvětloval Petr. „Víte co? Teď už budu muset jít, ale jestli chcete, můžeme se zítra sejít a probrat to. Rád vám pomůžu, protože mám vaši kávu moc rád a vás taky,“ nabídl se.

„Tak zítra,“ rozhodla Kristýna a tušila, že ji i Petra čeká spousta nových věcí.

1Co je to projekt a další základní pojmy

Po přečtení této kapitoly budete:

▆umět definovat projekt;

▆znát hlavní charakteristiky projektu;

▆ovládat klíčové pojmy projektového řízení;

▆znát, jaké jsou nejdůležitější projektové role a jejich obsah;

▆schopni popsat, z jakých kroků se skládá řízení projektu.

1.1Projekt a jeho charakteristiky

„Ahoj! Pojďme se podívat na ten váš projekt,“ pozdravil Karel druhý den odpoledne a nechal se uvést do kanceláře, která rovněž sloužila jako místo pro jednání a porady.

„No, projekt...“ zatvářil se Petr pochybovačně. „Proč to vlastně komplikovat? Nemůžeme to prostě rovnou udělat?“ ptal se.

„To by samozřejmě taky šlo,“ uznal Karel. „Jenomže, jak vyplývá i z mých zkušeností z firmy, když se takové věci řeší jako projekt, probíhá to ve větším klidu a je vyšší pravděpodobnost úspěchu.“

„To znamená, že taky nemusíme uspět?“ ptala se Kristýna.

„No samozřejmě!“ potvrdil Karel.

„Ale jak to? Když se přece rozhodneme změnit svůj vizuál, prostě to uděláme a hotovo, ne?“ nenechala se Kristýna odbýt.

„To máš pravdu. Ale jak vlastně poznáš, jestli je to udělané dobře? Jak poznáš, že to byla přínosná investice času a peněz?“ ptal se Karel. „Co vlastně znamená změna vizuálního stylu?“ pokračoval.

„No, to je přece jasné,“ odpověděla Kristýna. „To znamená, že se změní etikety na našich balíčcích kávy.“

„Aha, a do kdy by to mělo být?“ ptal se dál Karel.

„Včera bylo pozdě,“ zapojil se Petr.

„Takže co nejrychleji,“ upřesnil to Karel. „Zeptám se ještě jinak. Jak si představujete úspěšnou změnu vizuálního stylu? Co si od toho slibujete?“

„No... aby nám to pomohlo. Musí se to projevit všude a musí se to zákazníkům líbit,“ zamyslel se Petr.

„Dobrá. Takže to asi bude obnášet víc věcí než jen změnu etikety pytlíků vystavených v kavárně, že?“ ptal se dál Karel.

„To asi ano. Bude to chtít změnit i věci na webu, možná něco v interiéru, tiskoviny a tak dále,“ přitakala Kristýna.

„Fajn. Takže tu máme opravdu projekt! I podle definice,“ prohlásil Karel vítězným tónem.

„Jak to – podle definice?“ nechápal se Petr.

„No, je to pro vás něco nového, jedinečného?“ pokračoval Karel v otázkách.

„Různé dílčí změny vizuálu jsme už zaváděli, ale nikdy ne takhle komplexně, s tím nemáme žádné zkušenosti,“ přiznala Kristýna.

„Hm. A je vám jedno, kolik za změnu vizuálu utratíte a kdy k tomu dojde?“ lehce provokoval Karel.

„No to v žádném případě!“ odmítl kategoricky Petr. „Podle mých propočtů si nemůžeme dovolit investovat víc než 450 000 korun a musí to být do půl roku. Jinak nezvrátíme negativní trend.“

„Výborně! Už se nám to začíná rýsovat,“ zaradoval se Karel. „Tak dál: Bude na tom pracovat samostatně někdo z vás dvou?“

„Jé, to ne, to bychom nezvládli,“ řekla Kristýna. „Počítám, že na tom budeme dělat oba s Petrem a taky že budou spolupracovat naši ostatní zaměstnanci.“

„OK, takže to bude menší tým. Jak složité to celé podle vás bude? Zvládnete to za den?“

„No... to asi ne. Ono vlastně bude potřeba vyřešit docela dost věcí. Nebude to na jedno odpoledne,“ zamyslela se Kristýna.

„A může se v průběhu realizace i něco pokazit?“ pokračoval Karel.

„No jistě, něco se pokazí vždycky,“ mínil Petr.

„Perfektní. Takže splňujete se svou akcí všechna projektová kritéria,“ prohlásil Karel. Vstal a napsal na bílou tabuli seznam:

Základní charakteristiky projektu, které jej odlišují od rutinní práce

▆Projekt je jedinečný

▆Projekt je vymezen v čase, penězích a zdrojích

▆Projekt je realizován týmem lidí z různých částí organizace

▆Projekt je složitý a komplexní úkol

▆Projekt je rizikový

„Sice to nebude tak velký projekt, jako řešíme u nás ve firmě, ale v zásadě to sedí. Takovou akci je vhodné řídit jako projekt,“ uzavřel Karel.

„Aha, takže je na to nějaká příručka, jak to dělat?“ zajímal se Petr, který uznal, že dané parametry komplexní změna vizuálního stylu splňuje.

„Tak jednoduché to zase není,“ zklamal jej Karel. „Existují určitá doporučení a principy, kterých je vhodné se držet, ale není to žádný podrobný návod, jak řešit konkrétně váš projekt. Například si nedovedu představit, že byste používali stejné nástroje jako my v naší firmě, protože by pro vás byly zbytečně složité.“

„Takže nám to nakonec nepomůže?“ zatvářila se Kristýna zklamaně.

„To jsem říct nechtěl,“ bránil se Karel. „Jen jsem vás chtěl upozornit na to, že postupy popisované v projektovém řízení, jak se této problematice říká, vás samy o sobě nespasí. Váš zdravý rozum a vaši invenci nic nenahradí, jasné?“

„V pořádku. Tak nám o tom projektovém řízení řekni víc,“ požádala ho Kristýna.

1.2Co je to projektové řízení?

„Projektové řízení by se dalo popsat jako soubor pravidel, postupů, metod a nástrojů, které pomáhají projektovým týmům koordinovat společné úsilí tak, aby dodaly správné výsledky, ve správný čas, pro správného zákazníka a to vše s omezenými zdroji,“ začal poněkud obšírně Karel.

„Počkej, to zní jako přednáška ve škole,“ přerušil jej Petr, který se obával určité nepraktičnosti toho, co bude následovat.

„Petře, je to právě naopak!“ ujistil jej Karel. „Projektové řízení nemá ve své podstatě vlastně žádnou teorii. Postupy a nástroje, které jsou doporučovány světovými asociacemi projektových manažerů, byly tvořeny od poloviny dvacátého století v praxi a osvědčily se mnoha lety používání v různých oborech! Od tvorby webu po stavbu tovární haly.“

„Až tak?“ ozvala se Kristýna.

„Až tak,“ potvrdil Karel. „Všechno, co vám budu doporučovat, se už v praxi mnohokrát osvědčilo jako postup, který vede s nejvyšší jistotou k zadanému cíli.“

„To zní dost ambiciózně,“ podotknul Petr.

„No, ono to s tou úspěšností samozřejmě není stoprocentní,“ připustil Karel. „Ale ze všech možných způsobů, jak takové akce řešit, vychází projektové řízení nejlépe. To je prostě fakt a já sám jsem si to na vlastní kůži dostatečně ověřil.“

„Dobře. Budeme ti věřit,“ rozhodla Kristýna. „Čím začneme?“

„Nejdříve si pojďme ujasnit několik pojmů, abychom si později dobře rozuměli,“ vyzval je Karel a vytáhl z tašky tištěnou tabulku:

Klíčové pojmy

Projekt

Jedinečná skupina kroků vedoucích k dosažení stanoveného cíle či výsledku.

Projektové řízení

Používání znalostí, dovedností, metod a nástrojů k tomu, aby byly projekty úspěšné.

Cíl projektu

Stav, do kterého se chceme realizací projektu dostat. Jedná se o výsledek úsilí projektového týmu.

Přínosy

Užitky, které se mohou dostavit s časovým odstupem po úspěšném naplnění cíle projektu. Obvykle jsou důvodem pro realizaci projektu. Přínosy nemohou být zároveň cílem projektu. Bývají označovány jako účel, přínosy, benefity.

Výstupy/produkty

Konkrétně popsaný výsledek činnosti, etapy nebo projektu. Výstup je schvalován zákazníkem nebo sponzorem projektu.

Riziko

Nejistá událost, která, pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu.

Zdroje

Lidé, finance, zařízení nebo infrastruktura (dokumenty, znalosti, informační technologie), které jsou zapotřebí k vykonávání projektových činností.

Činnost/aktivita

Operace nebo skupiny operací, které jsou realizovány v rámci projektu a mohou mít stanovenu dobu trvání, očekávané náklady a požadavky na zdroje. Výsledkem činnosti nebo skupin činností je výstup projektu.

1.3Projektové role

„Je tam dost pojmů, kterým ne úplně rozumím,“ připustila Kristýna, když si tabulku přečetla.

„Však si všechno řádně vysvětlíme, ano? S čím máš největší problém?“ zeptal se Karel.

„No, kdo je to například ten sponzor projektu? To jsem nikdy neslyšela,“ odvětila Kristýna.

Karel vytáhl z tašky další vytištěné papíry, krátce je prošel a nakonec vytáhl ten, který hledal.

„Tady jsem upravil naši firemní směrnici pro vaše potřeby. Podívej se na to,“ podal Karel papír Kristýně a jeho další kopii i Petrovi.

Oba kavárníci se začetli do popisu projektových rolí:

Projektové role – popis

Sponzor projektu

Roli sponzora projektu zastává obvykle člen vrcholového vedení organizace, protože musí mít dostatečnou pravomoc ke strategickému rozhodování v projektu a představuje propojení projektu s managementem organizace. Sponzor zastupuje zájem vlastníka projektu, je zodpovědný za smysluplnost projektu. Sponzor je jmenován v zakládací listině projektu (project charter), která slouží jako odrazový můstek pro plánování projektu.

Zákazník projektu

Pod pojmem zákazník nebo také zadavatel myslíme osobu nebo organizaci, která si zadala realizaci projektu. Zákazník definuje požadavky na to, co má být projektem dodáno, přebírá a akceptuje výstupy či výsledky projektu. Zákazník bývá odpovědný za dosažení přínosů projektu. Role zákazníka může v mnoha případech splývat s rolí sponzora.

Manažer projektu

Manažer projektu je osoba zodpovědná v první řadě za dosažení stanoveného cíle projektu a dodržování pravidel, která jsou pro řízení projektů stanovena. Jeho úkolem je koordinovat projektový tým tak, aby byl vytvořen plán projektu a projekt úspěšně realizován. Řídí změny, rizika, řeší problémy a podává zprávy o postupu sponzorovi projektu.

Člen projektového týmu zodpovědný za výstup (garant výstupu)

Člen projektového týmu může být zodpovědný za dodání jednoho či více výstupů projektu, a to v souladu se stanovenými požadavky, včas a v rámci rozpočtu. Podává zprávy o postupu na svěřeném výstupu manažerovi projektu.

„Upřímně řečeno, si něco takového nedovedu v naší pražírně moc představit,“ pronesl rozpačitě Petr. „Vždyť je nás dohromady deset i s obsluhou v kavárně. Nikdy jsme si nehráli na nějaká písemná zadání úkolů a ani si nemyslím, že by to byl dobrý nápad,“ pokračoval.

„Ani mně se do nějakého papírování moc nechce, zní to strašně složitě,“ přidala se Kristýna.

„Klid, však si to všechno zjednodušíme, ano? Nejde o to vytvořit nějaký dokument, papír pro papír nebo si říkat velkými funkcemi. Jde o to si věci promyslet a dám jim určitý řád. V některých případech pomáhá si věci napsat a strukturovat, aby se o nich dalo přemýšlet a lidi se mezi sebou domluvili. To je celé,“ uklidňoval je Karel. „Projekt je prostě jiný než vaše běžná činnost, takže se na něj musí trošku jinak. Určitě to zvládnete,“ ujistil Karel Petra s Kristýnou.

„Kdo z vás dvou bude vlastně projekt řídit?“ ptal se dál Karel.

„No, nejspíš oba. Nějak se o to podělíme,“ navrhla Kristýna.

„To není dobré,“ oponoval Karel. „Zodpovědnost a zároveň pravomoc by měla být i u malého projektu jasně daná. Kristýno, budeš mít čas být na všech jednáních projektu a koordinovat všechny do něj zapojené lidi?“

„Tak to ne, mám moc běžné práce s řízením chodu pražírny a kavárny,“ zamyslela se Kristýna.

Po chvilce ticha se ozval Petr: „Už asi vím, kam míříš. Kristýna chce být u projektu a mít nad ním přehled a vrcholovou kontrolu, ale nemá moc času se mu věnovat. Já si naproti tomu můžu své aktivity přeskupit tak, abych se mohl věnovat koordinaci projektu. Kristýna by tedy měla být něco jako sponzor projektu, zatímco já jej budu řídit, správně?“

„Přesně tak,“ potvrdil Karel. „A jak budete zapojovat své i externí lidi, získáte svůj projektový tým, především garanty jednotlivých výstupů.“

„Dobře, to zní smysluplně, alespoň se bude přehled o projektu koncentrovat u Petra a nebude docházet k různým nedorozuměním,“ souhlasila Kristýna. „Pojďme se tedy podívat, jak by to celé mělo proběhnout.“

1.4Projektem krok za krokem

„Ať už budeme v rámci projektu měnit vizuální styl, slučovat dvě firmy nebo stavět přehradu, vždy bude projekt procházet několika stejnými fázemi či kroky, kterým se říká životní cyklus projektu,“ vysvětloval Karel a namaloval na tabuli schéma (obr. 1).

Obrázek 1: Fáze řízení projektu

„U většiny projektů ještě samostatně probíhá předprojektová příprava, aby bylo zřejmé, jestli projekt vůbec zahajovat. Obdobně může být samostatně pojato i období po projektu. Vlastní projekt má však pouze čtyři nakreslené fáze řízení projektu,“ vysvětloval Karel.

„Předprojektová příprava vlastně právě probíhá, cílem je definovat zadání projektu jako takového a rozhodnout se, jestli ho spustit. Pokud ano, bude potřeba ukotvit si hlavní parametry zadání, jako je cíl, termín a rozpočet, stanovit základní zodpovědnosti a pravomoci pro projekt, a tím vlastně projekt formálně zahájit. Potom budeme projekt podrobněji plánovat, a až s tím budeme spokojení, pustíme se do realizace plánu. Na samotný závěr pak po projektu uklidíme,“ popsal Karel a vytáhl z brašny další papír. „Tady je obsáhlejší popis z naší metodiky. Jen pro přehled, my to samozřejmě uděláme jednodušeji,“ uklidňoval hned Petra s Kristýnou a předložil jim další papír s rozepsanými fázemi řízení projektu:

Čtyři fáze řízení projektu

Zahájení projektu

Smyslem zahájení projektu je vytvořit, projednat a schválit zadání pro projekt. V zadání najdeme odpovědi na základní otázky: co je cílem, proč projekt realizovat, co má být projektem dodáno, jaká jsou omezení v čase a zdrojích. V tomto kroku bychom se měli vždy ujistit, že zadání rozumí jak sponzor, tak zákazník, manažer projektu i tým stejně.

Zadání projektu by mělo být písemné. Dokument, kterým je popsáno zadání, budeme nazývat zakládací listina projektu. Na tvorbě zakládací listiny se podílí zákazník, sponzor, případně i budoucí manažer projektu. Zakládací listinu obvykle schvaluje vedení společnosti. Schválením listiny je projekt formálně odstartován, manažer projektu a projektový tým jsou tímto okamžikem oprávněni a zároveň povinováni začít projekt plánovat.

Příklad – stavba domu. Rozhodujeme-li se o tak významné investici, měli bychom dobře vědět, proč chceme dům stavět a proč se například nespokojíme s pořízením většího bytu. Spočítáme, kolik peněz máme našetřeno a případně jak vysoký úvěr jsme schopni bezpečně splácet. Měli bychom si stanovit základní požadavky – kolik osob bude dům obývat, zda má být nízkoenergetický, dřevěný nebo zda je zcela zásadní, aby měl dům věžičku s observatoří. Po poradě s odborníkem – stavařem stanovíme termín nastěhování na přespříští Vánoce a rozpočet navýšíme na 6 milionů Kč.

Plánování projektu

Jakmile je schváleno zadání, může se tým pustit do plánování. Plánování je nezbytné proto, abychom detailně popsali a nechali si schválit, co bude v projektu dodáno, kdy a jaké lidské, finanční a další zdroje budeme k dosažení cíle potřebovat. Plán projektu určuje, jak má být realizace projektu vykonávána, sledována a kontrolována. Součástí plánování je také sestavení pravidel, jak bude projekt řízen. Plán projektu sestavuje manažer a projektový tým a je schvalován sponzorem a zákazníkem.

Plánovat budeme nejprve rozsah projektu. Rozsah zjednodušeně říká, co všechno bude v projektu vytvořeno. Rozhodneme se, zda bude součástí našeho projektu také zahrada, plot, garáž či jen samotný dům.

Po zodpovězení otázky, co bude součástí rozsahu projektu, plánujeme, jak budeme projekt realizovat. Tedy jaké činnosti musí proběhnout, kdy a za kolik. V našem příkladu si pro plánování najmeme architekta a projektanta, kteří nám vypracují plány včetně rozpočtu a harmonogramu.

Realizace projektu

Po schválení plánu může být zahájena realizace projektu. Při realizaci projektu tým vykonává naplánovanou práci, dodává výstupy a poskytuje informace o průběhu prací. Manažer projektu koordinuje tým, sleduje a vyhodnocuje jeho průběh a kontroluje, zda projekt směřuje k dosažení cíle. V průběhu realizace se potýká s problémy, změnami a riziky.

V tomto kroku, máme-li všechna potřebná povolení, se konečně můžeme pustit do díla. Jak bychom měli reagovat v pozici manažera projektu, za kterým uprostřed realizace přijde zákazník a pronese: „Co kdybychom ještě zbudovali druhou koupelnu?“ Učebnicová reakce by rozhodně neměla poukazovat na chabé duševní zdraví zákazníka. Může znít takto: „To samozřejmě není problém, jen se jedná o tak významnou změnu, že musíme přepracovat zadání i plány. Podle hrubých propočtů se realizace prodlouží nejméně o 2 měsíce a rozpočet vzroste o 300 000 Kč.“ Je pak na zákazníkovi a sponzorovi aby posoudili, zda jim tato změna přinese adekvátní užitek.

Na závěr realizace dokončujeme a předáváme jednotlivé výstupy projektu. Manažer projektu a jeho tým ověřují, že výstupy projektu naplnily zákazníkem stanovená akceptační kritéria a že bylo dosaženo cíle projektu.

Ukončení projektu

V rámci ukončení uzavíráme projekt po finanční a administrativní stránce. Měli bychom sestavit i vyhodnocení projektu, ve kterém porovnáme plán se skutečností a zamyslíme se nad zkušenostmi a poučeními, která mohou být užitečná při realizaci dalších projektů. Schválením vyhodnocení je projekt formálně ukončen.

„A není tam těch různých příprav a plánování zbytečně moc? Důležité to je přece udělat, ne?“ tvářila se Kristýna pochybovačně.

„Je tam toho poměrně dost, ale má to svůj význam. Podívejte se na výsledky průzkumů, které dělala společnost PM Consulting ve spolupráci se Společností pro projektové řízení v letech 2012 a 2015,“ vytáhl Karel další papír, na kterém bylo uvedeno:

Problémy nejvíce ohrožující úspěšnost projektů

Jako největší problémy byly identifikovány:

▆Nedostatek lidských zdrojů – dvě třetiny respondentů uvedly, že se potýkají s nedostatkem kapacit členů týmu pro práci na projektu, s přetížeností členů týmu či nedostatečnou kvalifikací a kompetencemi členů týmu.

▆Nejednoznačné zadání – každý druhý projektový manažer v našem průzkumu dostává nedostatečně konkrétní či jednoznačné zadání.

▆Vztahy s klíčovými zainteresovanými stranami – nedostatečnou podporu od sponzora či vrcholového vedení organizace zmiňuje čtvrtina respondentů, stejné množství projektových manažerů jako zdroj problémů v projektu uvádí nekompetentnost zákazníka.

▆Neuřízené změny – třetina respondentů považuje za velký zdroj problémů neuřízené nebo příliš časté změny zadání v průběhu realizace projektu.

Součet odpovědí je větší než 100 %, protože každý účastník průzkumu uváděl pět největších problémů.

„Jak vidíte, všechny hlavní problémy s projekty jsou vlastně způsobeny tím, že na začátku není dobře stanoveno a projednáno, co má být na konci, a tím dochází i ke špatnému odhadu toho, co bude projekt obnášet,“ shrnul výsledky průzkumu Karel. „Proto je velmi důležité začátek projektu nijak přehnaně neurychlovat, ale dostatečně se daným otázkám věnovat. I u velmi malého projektu to může ve svém důsledku znamenat velkou úsporu času, energie i peněz,“ dokončil.

„To už je tolik?“ zděsil se Petr při pohledu na hodiny. „Budeme to muset pro dnešek ukončit, mám ještě spoustu záležitostí k vyřízení a Kristýna zrovna tak.“

„Pravda, i já už budu muset jít. Jen si dám ještě jeden šálek vaší skvělé Columbie,“ souhlasil Karel.

„Všechno to zní moc zajímavě. Zastavíš se prosím zítra, abychom pokračovali?“ ptala se Kristýna.

„Zítra to nejde, už něco mám. Ale v dalších dnech budu mít volněji, tak vám pomůžu váš projekt připravit, OK?“ navrhnul Karel.

„Výborně, uvidíme se tedy pozítří ve tři odpoledne, ano?“ odpověděl Petr.

„Domluveno!“ souhlasil Karel.

Kristýna Karlovi připravila slíbený šálek kávy a potom se přátelé rozloučili. Petrovi i Kristýně se v hlavě vylíhlo velké množství myšlenek, otázek a nápadů. Už se oba těšili, jak budou pokračovat. Znělo to všechno tak nově a zajímavě. Určitě jim to pomůže posunout jejich podnikání dál, slibovali si.

Shrnutí

▆Projekt je jedinečný, vymezený, je realizován týmem, adekvátně složitý a s vysokou mírou rizika. Pokud plánujete akci, která splňuje daná kritéria, je vhodné ji řídit jako projekt.

▆Projekt má definovaný vývoj v čase. Je třeba jej připravit, zahájit, naplánovat, provést a ukončit. Po ukončení je vhodné projekt ještě vyhodnotit. Příprava a vyhodnocení se obvykle neřadí mezi tzv. fáze řízení projektu, protože během přípravy projekt teprve vzniká a po ukončení již není.

▆Hlavní role okolo projektu jsou sponzor, manažer projektu a dodavatel výstupu. Sponzor zodpovídá za soulad s přínosy, které jsou očekávány po dokončení projektu, manažer projektu zodpovídá za koordinaci týmu za účelem dosažení cílového stavu a dodavatelé výstupů zodpovídají za své výstupy. Každý projekt by měl mít co nejdříve určeno, jaký by měl být jeho cílový stav, jaké výstupy je třeba dodat a jaké přínosy jsou očekávány po jeho dokončení.

2Předprojektová příprava

Po přečtení této kapitoly budete:

▆vědět, jak získat a řídit očekávání zákazníka projektu;

▆umět nastavit „chytrý“ cíl projektu;

▆definovat přínosy, výstupy a předpoklady projektu a zpracovat projektový záměr;

▆schopni sestavit logický rámec, který vám pomůže utřídit myšlenky při sestavení zadání.

Ve tři hodiny odpoledne smluveného dne přivítal Karla Petr: „Kristýna jen něco dokončí v kavárně a hned se pustíme do našeho projektu. Dáš si mezitím jablkový koláč? Je čerstvě upečený a vynikající!“

„Tak to samozřejmě neodolám! Jakou kávu dnes máte?“ souhlasil hned Karel.

„Guatemalu,“ odpověděl Petr.

„Perfektní!“ řekl Karel, usadil se a začal si rovnat podklady, které si na setkání připravil. Petr šel mezitím pro slíbené občerstvení.

„Ahoj, omlouvám se za zpoždění,“ přihnala se za chvíli Kristýna.

„Nic se neděje, koláč byl opravdu skvělý,“ uklidnil ji Karel. „Měli jste čas přemýšlet o vašem projektu?“ začal hned k tématu.

„Ano, napadlo nás docela dost věcí, ale bylo by asi potřeba je nějak uspořádat,“ zapojil se Petr.

„Výborně. Pojďme se tedy naplno pustit do práce. Dnes připravíme váš projekt ke spuštění!“ navrhnul Karel a hned pokračoval s vysvětlováním: „Předprojektová příprava zahrnuje, jak název napovídá, kroky, které je třeba vykonat před zahájením projektu. Jedná se o fázi, ve které se úvodní myšlenka (námět na projekt) rozpracovává do konkrétního zadání.“

„Moment! Říkáš: úvodní myšlenka se rozpracovává... Sama asi ne, že jo?“ vložila se do věci Kristýna.

„Jistěže ne. V této fázi však obvykle ještě nebývá ustaven manažer projektu, za předprojektovou fázi odpovídá zákazník projektu, zadavatel, případně budoucí sponzor projektu,“ upřesnil Petr. „V daném případě vy dva,“ dodal ještě. „Přitom námět na projekt může vzniknout různě – jako poptávka zákazníka či jako geniální nápad vzešlý z bezesné noci.“

„No a proč prostě není projekt zahájen a tohle se neřeší potom? My přece víme, že chceme novou produktovou řadu! Tak se rovnou můžeme pustit do plánování, ne?“ namítala Kristýna.

„Kristýno, zažil jsem postup, který popisuješ. Nese to však s sebou určité komplikace. Především pak lidé mají často tendenci realizovat příliš obecné a neukotvené zadání. Mé vlastní zkušenosti se shodují s dobrou světovou praxí. Vždy je dobré si na začátku ověřit, jestli je námět na projekt smysluplný, jestli se do něj vyplatí investovat čas a peníze. I vlastní plánování projektu bude znamenat nějaký čas, energii a náklady – a proč je investovat do něčeho, co nedává smysl?“ Karel se tak rozohnil, až vstal ze židle a opřel se o okenní parapet.

„Ještě před zahájením projektu je prostě výhodné konkretizovat jeho základní parametry, popsat, kam projektem směřujeme. Protože pokud nevíme, kam směřujeme, nejsme schopni poznat, kdy a zda vůbec doběhneme do cíle a jestli to pro nás bude mít očekávaný přínos. Takto zahájené a naplánované projekty často přinesou něco, co vlastně nikdo nechtěl a v čase ‚až to bude, tak to bude‘. Další varianta jsou projekty, které jsou neúspěšné právě proto, že byly zahájeny, aniž by byl řádně stanoven jejich cíl a aniž by bylo ověřeno, že jej všichni chápou stejně,“ pokračoval. „Ve zprávách takových příkladů vidíte dost a dost.“

„Vy jste v tomto ohledu dokonce v ještě větším nebezpečí. U menších projektů je situace ještě horší, neboť při jejich řízení na sebe jejich zadavatelé a manažeři obvykle nejsou tak přísní, jako když se jedná o projekt za desítky milionů korun,“ upozornil je ještě Karel. „Princip však zůstává stejný včetně rozčarování na konci. Ve vašem případě je přitom, jak jsem pochopil, opravdu důležité, aby projekt vyšel, jinak můžete mít závažné problémy. Je to tak?“ zakončil Karel svůj projev otázkou.

„Je. Pokud nám projekt nevyjde, budeme zřejmě muset propustit některé zaměstnance a celkově bude naše podnikání významně poškozeno,“ potvrdil Petr.

„Dobrá. Pojďme se tedy pustit do formulace projektového záměru, který bude sloužit jako podklad pro rozhodnutí, zda projekt zahájit, nebo ne,“ vybídl je Karel. „Na základě projektového záměru bude při zahájení sestavena tzv. zakládací listina projektu, vlastní zadání projektu.“

„Aha. A proč, Karle, nesestavíme rovnou to zadání? Pochopila jsem dobře, že tam budou vlastně stejné informace?“ zeptala se Kristýna.

„Tuhle námitku jsem tak trochu čekal,“ přiznal Karel. „Může se stát, že jako manažer projektu získáte precizně zpracovanou zakládací listinu od zákazníka. Pak je vše v pořádku a můžete jít rovnou dál. S mnohem vyšší pravděpodobností se vám ale stane to, co se kdysi stalo mně. Na poradě jsem dostal od šéfa zadání ve formě příkazu: ‚Karle, zorganizujte oslavu k pětiletému výročí firmy. Udělejte to jako vánoční večírek, jen chci, ať přijde víc lidí, nejen z firmy.‘ Tak jsem oslavu uspořádal podle svého nejlepšího vědomí, pozval jsem všechny zaměstnance, důležité zákazníky, obchodní partnery a těšil se na pochvalu od šéfa, jak jsem to všechno dobře zařídil. A co myslíte, že se stalo?“ ptal se Karel.

„Šéf to přešel bez pochvaly?“ hádal Petr.

„Někdo nepřišel?“ zkoušela to Kristýna.

„Kristýna je blíž,“ pousmál se Karel. „Šéf ke mně po zahájení akce přišel s dotazem: ‚Proč jste proboha nepozvali vedení města a nějaké novináře, ať si budujeme dobré jméno a ať se o nás ví? To jsou peníze na oslavu z půlky vyhozené! Takhle by to tedy nešlo!‘ Pochopitelně jsem z toho byl dost zklamaný a byl jsem na něj dost dlouho naštvaný. Až později jsem pochopil, že to byla skutečně moje chyba.“

„Počkej! Jak to, že to byla tvoje chyba? Vždyť ti přece předem neřekl, že tam chce nějaké politiky a novináře, tak jak ti to potom mohl vyčíst?“ divila se Kristýna.

„Víš, Kristýno, když jsi v roli manažera projektu, může být tvoje fatální chyba, že si na začátku projektu budeš něco myslet. Například to, že rozumíš zadání projektu stejně jako jeho zákazník, a přitom je opak pravdou. U projektů, zvlášť na začátku, si nesmí nikdo nic myslet, u projektů musíme vědět,“ vysvětlil Karel.

„No, ale jak jsi to mohl vědět, když ti to neřekl?“ nedal se Petr.

„Měl jsem se zeptat, a to jsem neudělal. A přitom mou hlavní úlohou jakožto manažera projektu je ptát se a neustále se ujišťovat a ověřovat si, že si se zákazníkem rozumíme. Proto je dobré ještě před sestavením vlastního zadání popsat projekt trochu obecněji, v širších souvislostech.“

Karel pomalu přešel k tabuli a pokračoval: „Příběh s mým šéfem je poněkud extrémní. Nicméně poměrně často se v naší firmě stává, že při vyhodnocení projektu zákazník manažerovi projektu řekne: ‚Výsledek projektu je dobrý, ale očekával jsem, že bude ještě trochu lepší. Nejsem úplně spokojený.‘ Načež manažer namítne, že vše bylo dodáno přesně podle specifikace.“

„No počkej, pokud bylo dodáno vše podle specifikace, tak co by klient ještě chtěl?“ divila se Kristýna.

Karel se usmál a pokračoval: „Tenhle rozdíl v očekáváních je výsledkem nedostatečné komunikace, která začíná už při sestavení zadání. Očekávání zákazníka je nutné již od začátku řídit. Řízením očekávání přitom nemyslím vmanipulovat zákazníka do očekávání, které má projektový manažer. Řízení očekávání je proces, v němž se zákazníkem nebo jinou zainteresovanou stranou spolupracujeme na nalezení a popsání očekávání, která povedou k oboustranné spokojenosti. Řízením očekávání se snažíme předcházet možným nedorozuměním.“

„Ale jak je možné, že to očekávání nebylo ve specifikaci?“ nechápal Petr.

„Protože se na ně nikdo nezeptal a zákazníkovi obvykle připadá logické, že jeho očekávání si jsou ostatní vědomi. Vždyť přece z pohledu mého šéfa bylo naprosto jasné, že na oslavě mají být novináři, to přece nemělo smysl sdělovat, že? Takovou jasnou věc!“ důrazně pronesl Karel.

„Aha! Už chápu, kam míříš,“ přitakala Kristýna. „To se mi stává běžně i u nás v pražírně. Všichni se tváří, že je všechno jasné a až dodatečně se zjistí, že tomu každý rozuměl úplně jinak a myslel si něco ve smyslu ‚ona to chce asi takhle‘, a raději to tak udělali, než aby se mne šli zeptat.“

„Přesně tak. To je stejný princip,“ souhlasil Karel a pokračoval ve vysvětlování: „Abychom byli schopni nalézt a popsat zákazníkova očekávání, musíme se trpělivě snažit zákazníkovi porozumět, skutečně jej vyslechnout. To není vždy snadné. Vzpomeňte si, jak často se nám při rozhovoru s někým stává, že když dotyčný hovoří, přemýšlíme o tom, co řekneme my. Jestliže chci být dobrým projektovým manažerem, měl bych rozvíjet svoji schopnost naslouchat. Skutečná očekávání nejsnáze zjistí empatičtí lidé.“

Karel se opět usadil v křesle a pokračoval: „K mnoha problémům v projektech dochází proto, že zákazník říká, že něco chce, ale ve skutečnosti potřebuje úplně něco jiného. Setkal jsem se ve své praxi s tím, že po mně firma poptávala zavedení specializovaného softwaru pro řízení projektů. Úvodní schůzku jsem zahájil otázkou: ‚Proč potřebujete zavést specializovaný software?‘ Dostal jsem od ředitele firmy následující odpověď: ‚V nedávné době jsme do pozic projektových manažerů přijali pět absolventů školy. Jsou velmi talentovaní, ale naši zkušení odborníci, kteří mají pár roků do penze, je nerespektují a vázne komunikace.‘ Vysvětlil jsem řediteli, že mu můžeme pomoci s řešením jeho očekávání, ale jinou cestou. Nasazení softwaru v tomto případě opravdu nepomůže. Naše touhy, tedy to, co chceme, se mohou výrazně lišit od našich skutečných potřeb. Touhy jsou výsledkem našich představ. Potřeby jsou spojeny s existencí skutečného problému. Abychom se ujistili, že se chtěné od potřebného neliší, je třeba ptát se zákazníka, proč chce právě to, co říká.“

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Projektový management v praxi.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.