Daniel H. Pink

PRODÁVAT JE LIDSKÉ

Překvapivá pravda o tom, jak ovlivňujeme ostatní

Copyright © 2012 by Daniel H. Pink

All rights reserved. No part of this book may be reproduced, scanned, or distributed in any printed or electronic form without permission.

Podle anglického originálu To Sell Is Human – The Surprising Truth About Moving Others. vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2013. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Viktor Horák

Odpovědná redaktorka Eva Hánová

Redakční spolupráce Tomáš Baránek, Andrea Brázdová, Vít Šebor

Sazba a grafické úpravy Jakub Rejlek

Úprava a tvorba ilustrací Jakub Rejlek

Fotografie v kapitolách 4 a 9 Jessica Lernerová

Fotografie v kapitole 9 Rob Ten Pas

Obálka Jan Kvasnička

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

Ekniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz | Mít vše hotovo.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: melvil.cz/kniha-prodavat-je-lidske]

[Errata hlaste na nelibisemi@melvil.cz]

© Jan Melvil Publishing, 2013

ISBN 978-80-87270-65-3

Knihkupcům, s vděčností

OBSAH

ÚVOD

ZNOVUZROZENÍ PRODEJCE

1. PRODÁVÁME VŠICHNI

ZNOVUZROZENÍ PRODEJCE

NÁSTUP NEOBCHODNÍHO PRODEJE

2. PODNIKÁNÍ, ELASTICITA A ED-MED

PODNIKÁNÍ

ELASTICITA

ED-MED

3. OD CAVEAT EMPTOR PO CAVEAT VENDITOR

CITRONY A JINÉ KYSELÉ PŘEDMĚTY

NAJDĚTE SVÉHO KOWALSKÉHO

PŘÍBĚH DVOU SOBOT

JAK BÝT

4. NALADĚNÍ

MOC, EMPATIE A CHAMELEONI

AMBIVERTNÍ VÝHODA

VZOREK ZDARMA: NALADĚNÍ

5. VZTLAK

PŘED: TÁZACÍ SAMOMLUVA

BĚHEM: POMĚR POZITIVITY

POTÉ: VYSVĚTLOVACÍ STYL

VZOREK ZDARMA: VZTLAK

6. JASNOST

NAJDĚTE K ŘEŠENÍ SPRÁVNÉ PROBLÉMY

NAJDĚTE SVÉ RÁMCE

NALEZENÍ ODRAZOVÉHO MŮSTKU

VZOREK ZDARMA: JASNOST

CO DĚLAT

7. PREZENTACE

POUČENÍ Z TOVÁRNY NA SNY

ŠEST NÁSLEDOVNÍKŮ PREZENTACE VE VÝTAHU

VZOREK ZDARMA: PREZENTACE

8. IMPROVIZUJTE

POSLECHNĚTE SI NABÍDKY

ŘEKNĚTE „ANO A“

UJISTĚTE SE, ŽE VÁŠ PARTNER VYPADÁ DOBŘE

VZOREK ZDARMA: IMPROVIZUJTE

9. SLUŽTE

AŤ JE TO OSOBNÍ

AŤ JE TO ÚČELNÉ

VZOREK ZDARMA: SLUŽTE

PODĚKOVÁNÍ

POZNÁMKY

Jediné, co na tomto světě máš, je to, co můžeš prodat.
A nejlegračnější na tom je, že jsi prodavač, a nevíš to.

Arthur Miller

Smrt obchodního cestujícího (1949)

ÚVOD

Přibližně před rokem, v záchvatu prokrastinace zamaskovaném jako přemýšlení, jsem se rozhodl prozkoumat, jak trávím svůj čas. Otevřel jsem notebook, klikl na pečlivě synchronizovaný a barevně rozlišený kalendář a pokusil se zrekonstruovat, co jsem během uplynulých dvou týdnů vlastně dělal. Roztřídil jsem všechny absolvované schůzky, snězená jídla i přetrpěné telefonické konference. Snažil jsem se sepsat vše, co jsem četl a sledoval, včetně osobních rozhovorů s rodinou, přáteli a kolegy. Poté jsem se zaměřil na digitální komunikaci za dva týdny — 772 poslaných e-mailů, čtyři články na blogu, osmdesát šest tweetů a přibližně tucet esemesek.

Když jsem se s odstupem podíval na tuhle změť informací — pointilistický portrét toho, co dělám, a tudíž v určitém smyslu toho, kdo jsem —, vzniklý obraz mě překvapil: jsem prodavač.

Neprodávám sice dodávky v bazaru ani se nevnucuji do ordinací lékařů s nabídkou přípravků na snížení hladiny cholesterolu, když ale odečtu spánek, cvičení a hygienu, ukazuje se, že podstatnou část svého času se pokouším přesvědčit druhé, aby se rozloučili se svými prostředky. Jasně, občas se také snažím lidi navnadit, aby si koupili knihy, které jsem napsal. Ale většina toho, co dělám, nevede přímo k cinknutí pokladny. Během oněch dvou týdnů jsem například diskutoval s redaktorem časopisu, jednal s potenciálním obchodním partnerem, řešil strategii organizace, v níž pracuji jako dobrovolník, a dokonce přemlouval pracovnici letecké společnosti, aby mne posunula od okna na sedadlo do uličky. Je to tak — většinu času jde o jiné zdroje, než jsou peníze. Dokážu přesvědčit neznámé lidi, aby si přečetli článek, starého přítele, aby pomohl s řešením problému, nebo svého devítiletého syna, aby se po baseballovém tréninku osprchoval?

Pravděpodobně jste na tom podobně. Když se proderete skrz rašící šlahouny svého vlastního kalendáře a prozkoumáte jejich kořeny, jistě objevíte něco podobného. Někteří z vás nepochybně prodávají v doslovném smyslu slova — přesvědčujete stávající i potenciální zákazníky, aby si koupili úrazové pojištění, konzultační služby nebo domácí koláčky na farmářském trhu. Všichni ale pravděpodobně trávíme více času, než si uvědomujeme, prodejem v širším smyslu slova — ovlivňováním kolegů, přesvědčováním investorů, přemlouváním dětí. Ať se nám to líbí nebo ne, prodáváme všichni.

Většině lidí není takové pomyšlení vůbec příjemné.

Prodej? Fuj. Z pohledu intelektuálně založených osob je prodej činností, která nevyžaduje žádnou zvláštní inteligenci — je úkolem hodným přehnaně přátelských chytráků proplouvajících životem s vyleštěnými botami a zářivým úsměvem. Pro ostatní je to sféra působnosti různých pochybných charakterů provádějících úskočné věci — oblast, kde švindl a klam hrají hlavní roli, zatímco poctivost a čestnost se plaše dívají zpovzdálí. Někdo další zase prodej považuje za kancelářský ekvivalent čištění toalet — možná nezbytný, ale nepříjemný a navíc trošku nečistý.

Jsem přesvědčen, že se na věc díváme špatně.

Tohle je kniha o prodeji. Liší se však od všech knih, které jste až dosud četli (nebo ignorovali). Je to proto, že prodávání ve všech svých rozměrech — ať prezentujete buicky v autosalonu nebo se snažíte prosadit své nápady na jednání — se během uplynulých deseti let změnilo více než za celé předchozí století. Většina toho, co si myslíme, že víme o prodávání, je konstrukcí na základě domněnek, které přestávají platit.

V úvodní části této knihy předkládám argumenty, proč je nutné od základu změnit náš dosavadní pohled na prodej. V první kapitole ukazuji, že nekrology oznamující smrt prodejce v dnešním digitálním světě se žalostně mýlí. Jen ve Spojených státech si jeden pracovník z devíti stále vydělává přesvědčováním druhých, aby si něco koupili. Možná vyměnili kufřík se vzorky za smartphony a namísto encyklopedií nabízejí zkušenosti, ale stále se jedná o tradiční prodej.

Nejpřekvapivější ovšem je, co se stalo s oněmi zbývajícími osmi pracovníky z devíti. Ti totiž prodávají také. Neplíží se sice za zákazníky po prodejně nábytku, ale věnují se (přesněji: věnujeme se) „neobchodnímu prodeji“, jak tuto aktivitu nazývám. Přesvědčujeme, ubezpečujeme a ovlivňujeme druhé, aby se vzdali něčeho, co mají, výměnou za to, co máme my. Jak později ukáže analýza pracovních činností lidí, která je vůbec první svého druhu, více než 40 procent svého pracovního času věnujeme přesvědčování ostatních. A ještě to považujeme za nezbytné pro náš profesní úspěch.

Kapitola 2 zkoumá, jak to, že tolik z nás si vydělává ovlivňováním druhých. Klíč k pochopení této transformace: podnikání, elasticita a ed-med. Nejdříve podnikání. Stejné technologie, které měly prodejce vyhladit, zároveň snížily překážky pro vstup malých podnikatelů a nadělaly z nich ještě více prodejců. Dále elasticita. Ať pracujeme na volné noze nebo pro velké organizace, místo toho, abychom se věnovali pouze jediné činnosti, většina z nás zjišťuje, že své dovednosti teď musíme natáhnout přes dosavadní hranice. A jak se tyto dovednosti natahují, téměř vždy zahrnují některé techniky tradičního prodeje a hodně neobchodního prodeje. A nakonec ed-med. Nejrychleji rostoucím průmyslem na světě jsou služby v oblasti vzdělávání a zdravotní péče — sektor, kterému říkám ed-med[1]. Práce v těchto oblastech spočívá především v ovlivňování lidí.

Pokud přistoupíte na tyto argumenty nebo pokud jste ochotni je vyzkoušet alespoň na několika dalších stránkách, nemusí vám závěr sedět. Prodej nemá zrovna hvězdnou pověst. Vzpomeňte si na všechny ty filmy, hry a televizní pořady, které líčí prodejce na jedné straně jako chamtivé spiklence a na druhé jako hloupé ztroskotance. V kapitole 3 se těmto přežívajícím stereotypům věnuji podrobněji — zejména představě, že prodej tkví hlavně v podvodu a švindlování. Ukážu vám, jak se rovnováha sil posunula — a jak jsme se přestěhovali ze světa caveat emptor, kupující, dejte si pozor, do světa caveat venditor, prodávající, dejte si pozor — světa, kde poctivost, čestnost a transparentnost jsou často jedinou schůdnou cestou.

To nás přivede do druhé části knihy, kde se prodírám sociologickými výzkumy, abych odhalil tři vlastnosti, které jsou dnes při ovlivňování druhých nejcennější. Jedním z přístupů tradičního obchodu dlouho bylo krédo „Pokaždé uzavřu obchod“[2]. Tři kapitoly druhé části představují krédo nové — naladění, vztlak a jasnost.

Kapitola 4 je o „naladění“, uvedení sama sebe do souladu s jednotlivci, skupinami a okolnostmi. Čerpám z bohaté zásobárny výzkumů, abych ukázal tři pravidla naladění — a proč extroverti zřídka patří mezi nejlepší prodejce.

Kapitola 5 se zabývá „vztlakem“ — čímž označuji vlastnost kombinující vytrvalost ducha a radostnost životního postoje. Při každé snaze ovlivnit druhé čelíme čemusi, co jeden veterán mezi prodejci nazývá „oceánem odmítnutí“. Od prodejců životního pojištění a předních světových sociologů se naučíte, co dělat před, během a po prodeji, abyste se udrželi nad vodou. A uvidíte, proč se víra v to, co prodáváte, stala v novém světě prodeje nepostradatelnou.

V kapitole 6 se zabývám „jasností“ — schopností najít smysl v kalných situacích. Dlouho se mělo za to, že nejlepší prodejci — ať už v tradičním nebo neobchodním prodeji — jsou obratní při řešení problémů. Zde ukážu, že to, na čem dnes záleží, je odhalování problémů. Jedním z nejúčinnějších způsobů ovlivňování ostatních je najít problémy, o kterých ostatní ještě ani nemusí vědět, že je mají. Zde se také dozvíte o umění kurátorství — spolu s některými chytrými způsoby, jak zaměřit své kurátorské volby.

Až vás trio naladění, vztlak a jasnost naučí, jací máme být, posuneme se do třetí části, která popisuje, co dělat — což je soubor technik, na kterých záleží nejvíce.

Kapitolu 7 otevřeme „prezentací ve výtahu“[3]. Podnikavci tyto stručné obchodní nabídky vytvářejí od dob, kdy se v budovách objevily výtahy, ovšem dnes, kdy pozornost při prezentaci opadá (a všichni lidé ve výtahu se beztak dívají na své telefony), tato technika poněkud zastarala. V této kapitole se seznámíte s jejími šesti nástupci a strategií, jak a kdy je nasadit.

Kapitola 8, „Improvizujte“, pojednává o tom, co dělat, když se vaše dokonale naladěná, vhodně nadnášející a ultrajasná prezentace nevyhnutelně míjí účinkem. Setkáte se s veteránem improvizovaného umění a uvidíte, proč pochopení pravidel improvizačního divadla může prohloubit vaše přesvědčovací schopnosti.

A nakonec přijde kapitola 9, „Služte“. Zde se dozvíte dva principy, které jsou nezbytné, pokud má mít prodej nebo neobchodní prodej nějaký smysl: Ať je to osobní a ať je to účelné.

Abych vám pomohl uvést tyto myšlenky do praxe, na konci každé kapitoly v druhé a třetí části najdete desítky chytrých technik sestavených z čerstvého výzkumu a celosvětově osvědčených postupů. Tyto sbírky nástrojů a tipů, hodnocení a cvičení, kontrolních seznamů a doporučené literatury nazývám „Vzorky zdarma“, na počest obchodních cestujících, kteří kdysi od města k městu tahali tašky vyboulené svým zbožím. Na konci této knihy, doufám, se stanete efektivnějšími v přesvědčování druhých.

Co je ale stejně důležité, věřím, že uvidíte samotný akt prodeje v novém světle. Prodej, jak jsem jej začal chápat, je naléhavější, důležitější a svým vlastním sladkým způsobem krásnější, než si uvědomujeme. Schopnost přesvědčit ostatní, aby vyměnili to, co mají, za něco, co máme my, je zásadní pro naše přežití a naše štěstí. Pomáhá našemu druhu vyvíjet se, zvyšovat svou životní úroveň a zlepšovat svůj každodenní život. Prodejní dovednosti nejsou nějakou nepřirozenou adaptací na nemilosrdný svět obchodu. Jsou součástí toho, kdo jsme. Pokud jsem vás dostatečně namotivoval, abyste otočili na další stranu, uvidíte, že prodej je bytostně lidský.

ZNOVUZROZENÍ PRODEJCE

1. PRODÁVÁME VŠICHNI

Norman Hall by tady neměl být. Ale je tu — z masa a kostí a s motýlkem pod krkem sedí v úterý odpoledne v advokátní kanceláři v centru San Franciska a vysvětluje dvěma právničkám, proč by se jim k vyfešákování jejich kanceláře opravdu nutně hodilo několik věcí.

S gestem kouzelníka začíná z tašky vytahovat cosi, co připomíná černou hůlku. Sevře ji do dlaně a — voilà! — před ženami se rozevře střapec z tmavého peří. A ne jen tak obyčejného peří, jak odhalí.

„Tohle jsou… pera pštrosího samce.“

Tahle prachovka za 21,99 dolaru je nejlepší na trhu, informuje Hall jemným, ale zvučným hlasem. Hodí se pro čištění rámů obrazů, rolet a vůbec všeho, kde se ve štěrbinách usazuje prach.

Penelope Chronisová, která se svou obchodní a životní partnerkou Elizabeth Kreherovou vede malou imigrační kancelář, vzhlédne od svého stolu a zavrtí hlavou. Nezájem.

Hall jí předvede kuchyňský kartáč č. 300, masivní bílozelený rejžák.

Už jeden mají.

Hall rozhodí na jejím stole utěrky z mikrovlákna a hadříky na zamlžená okna aut a koupelnová zrcadla.

Ne, díky.

Hallovi je sedmdesát pět. Na spáncích mu raší bílé vlasy a nad nimi už je porostu poskrovnu. Nosí brýle klasického tvaru a knírek, v němž, zjevně po letech boje, bílé vousky konečně porazily hnědé. Chodí oblečen v tmavě hnědých kalhotách, smokingové košili s tenkými modrými proužky, ořechově hnědém svetru s výstřihem do V a nosí červenou kašmírovou vázanku. Vypadá jako upravený a mírně excentrický profesor. Je neúnavný.

Na klíně má položeny kožené desky, jejichž tři kroužky drží na dvě desítky obrázků nejrůznějších produktů, které sám vystříhal a vložil do průhledných složek. „Tohle je skvělý odstraňovač skvrn,“ pronese k právničkám, když dolistuje na stránku s pracími prostředky. „Než dáte prádlo do pračky, nastříkáte sprej na skvrny.“ Ženy nereagují. Takže Hall rozšíří nabídku: deodorant odpuzující hmyz. „Prodávám jich víc, než všech ostatních položek v katalogu dohromady,“ tvrdí. „Likviduje můry, plísně a zápach.“ Pouze 7,49 dolaru.

Kdepak.

Hall otočí list na kolekci toaletních kartáčů a čističů, usměje se, pro větší efekt udělá malou pauzu a pronese: „A zde něco pro romantické chvíle.“

Pořád nic.

Ovšem když se dostane k drátěnkám, vyvolá jiskřičku zájmu, která se brzy změní v žár touhy. „Jsou nádherné, velmi neobvyklé. Vydrhnou vše — a to není všechno,“ napíná. Každou z nich tvoří čtyřicettisíckrát zatočený jemný drát z nerez oceli dlouhý 200 metrů. Klidně ji můžete strčit do myčky nádobí. Sada tří jen za 15 dolarů.

Prodáno.

Brzy se dostane k jednomu z dražších produktů, elektrostatickému čističi koberců. „Má čtyři kartáče vyrobené z přírodních štětin a nylonu. Při pohybu po podlaze vzniká statické pole, které vysbírá cukr a sůl i z dřevěné podlahy,“ vysvětluje. „Je to můj oblíbený svatební dar.“ Další dokonale načasovaná pauza. „Odstraní i ten sajrajt po topinkovači.“

Chronisová a Kreherová mají zájem.

Během nějakých dvaceti minut Hall dospěje k poslednímu listu svého vlastnoručně vyrobeného katalogu a do diáře načmárá objednávku za 149,96 dolaru. Předává Chronisové kopii objednávky se slovy, „Doufám, že zůstaneme přáteli, až si tohle přečtete.“

Chvilku ještě poklábosí, poté sesbírá pořadač a tašky a zvedne se k odchodu. „Skutečně velice děkuji,“ loučí se. „Všechno přinesu hned zítra.“

Norman Hall je prodejce společnosti Fuller Brush. A ne jen tak ledajaký prodejce.

Je… poslední.

Pokud je vám méně než čtyřicet a ve Spojených státech jste nestrávili moc času, možná byste chlapíka ze společnosti Fuller Brush nepoznali. Ale jste-li Američan středního věku, pak si pamatujete, že se mu nedalo vyhnout. Prodejce s kufříkem plným vzorků se potuloval po předměstích, ve čtvrtích střední třídy vždy vystoupal po domovních schůdcích a oznámil: „Já jsem váš Fuller Brush Man.“ Jako dárek zdarma nabídl „Handy Brush“, kartáč na čištění zeleniny, a snažil se tak „dostat nohu do dveří“.

Všechno začalo v roce 1903, když osmnáctiletý chlapec z farmy v Novém Skotsku Alfred Fuller přijel do Bostonu za prací. Byl, jak sám připustil, „venkovský balík, přerostlý a neohrabaný, bez vychování a bez vzdělání“1 — z prvních tří zaměstnání ho okamžitě vyhodili. Ale jeden z jeho bratrů mu dohodil práci podomního prodejce pro společnost Somerville Brush and Mop — a ještě před dovršením dvaceti let mladý Alfred našel své poslání. „Začal jsem úplně bez přípravy a neměl jsem žádnou zvláštní kvalifikaci,“ vzpomínal o mnoho let později v rozhovoru s novinářem, „ale zjistil jsem, že ty kartáče dokážu prodat.“2

Po roce, co se Fuller plahočil od dveří ke dveřím a prodával po domech produkty společnosti Somerville, jej přestalo bavit pracovat pro někoho jiného. Zařídil si malou dílnu, kde vyráběl vlastní kartáče. V noci dohlížel na svou minitovárnu, ve dne chodil po ulicích a prodával vyrobené zboží. K jeho překvapení se malý podnik rozrůstal. Když potřeboval najmout několik prodejců, aby nabídl více produktů v nových oblastech, podal si inzerát do Everybody’s Magazine. Během několika týdnů pro venkovského balíka z Nového Skotska pracovalo 260 prodejců, jeho firma pokrývala celé Spojené státy a byla na cestě k tomu, stát se kulturní ikonou.

Do konce 30. let se Fullerova prodejní armáda rozrostla na více než pět tisíc lidí. Jen v roce 1937 podomní prodejci společnosti Fuller rozdali 12,5 milionu kartáčů na zeleninu. Podle deníku The New Yorker v roce 1948 prodávalo 20 milionům rodin ve Spojených státech a Kanadě 8 300 podomních obchodníků. Ve stejný rok prodejci společnosti Fuller Brush, všichni pracující nezávisle za provizi, uskutečnili ve Spojených státech téměř 50 milionů prodejních telefonátů — v zemi, kde v té době bylo méně než 43 milionů domácností. Na začátku 60. let byla společnost Fuller Brush, v dnešních dolarech, miliardovou společností.3

Nejen to, Fuller Man se stal neodmyslitelnou součástí populární kultury — všudypřítomnou jako Lady Gaga. Jak se velký zlý vlk v animované verzi Tří malých prasátek od společnosti Disney, která v roce 1933 vyhrála Oscara, pokusil proniknout do domu prasátek? Přestrojil se za Fuller Brush Mana. Jak si jednu dobu vydělával kačer Donald? Prodával kartáče Fuller. Red Skelton, tehdy jedna z největších hollywoodských hvězd, hrál v roce 1948 v praštěné komedii The Fuller Brush Man, kde podomní obchodník — pronásledovaný smůlou a obviněný ze spáchání zločinu — musí očistit své jméno, najít pravého pachatele, získat dívku svého srdce a při tom všem ještě stihnout prodat několik prachovek na okenní žaluzie. O pouhé dva roky později Hollywood vyprodukoval v podstatě shodný film — tentokrát pod názvem The Fuller Brush Girl, kde hlavní roli hrála ještě větší hvězda, Lucille Ballová. Jak šel čas, mohli jste se s prodejcem kartáčů Fuller setkat nejen na prahu svých dveří, ale také v kreslených vtipech v New Yorkeru, objevovali se v textech písní Dolly Parton, dělali si z nich legraci hosté v televizních talk shows.

To, co dělal Fuller Man, bylo virtuózní. „Fullerské umění otevírání dveří obdivovali znalci podomního prodeje, podobně jako si milovníci baletu cení představení baletu Bolšovo těatra — považovali je za čistou poezii,“ napsal list American Heritage. „V rukou zručného prodejce společnosti Fuller Brush kartáče nebyly běžným artiklem, ale specializovaným nástrojem, který se nikde jinde nedal sehnat.“4 Prodejci[4] měli dobrou pověst, díky své trvalé přítomnosti v sousedství byli dobře přijímáni. „Fuller Brush Man trhal zuby, rozmasírovával bolesti hlavy, rodil děti, podával dávidlo při otravě, zabraňoval sebevraždám, nacházel zavražděné, pomáhal zařídit pohřeb a odvážel pacienty do nemocnice.“5

A pak, s nenadálostí nečekaného zaklepání na dveře, Fuller Brush Man — přímo ztělesnění prodeje ve dvacátém století — prakticky vymizel. Přemýšlejte. Ať žijete kdekoli, kdy u vašich dveří naposledy zazvonil podomní obchodník s kufříkem vzorků? V únoru 2012 Fuller Brush Company podala návrh na reorganizaci podle hlavy 11 amerického zákona o bankrotu. Lidi přitom nepřekvapilo ani tak to, že Fuller oznámil bankrot, ale že vůbec něco oznamuje, že ještě existuje.

Ovšem Norman Hall jede dál. Ráno nasedne poblíž svého domu v kalifornském Rohnert Park na autobus a jede devadesát minut do centra San Franciska. Svou pochůzku začíná kolem půl desáté a každý den ujde po sanfranciských ulicích, stále do kopce a z kopce, až deset kilometrů. „Můžeš mi věřit,“ řekl mi během jednoho z dnů, kdy jsem jej doprovázel, „znám tady všechny společenské úrovně a ty nejlepší koupelny.“

Když Hall v 70. letech začínal, působilo v San Francisku několik desítek dalších prodejců společnosti Fuller Brush. Postupem času se toto číslo zmenšovalo, až zůstal pouze Hall. Když osloví nového zákazníka a uvede se jako Fuller Brush Man, častou reakcí je překvapení. „Nedělejte si legraci !“ Jednou odpoledne, když jsem jej doprovázel, se Hall představil přibližně padesátiletému vedoucímu údržby v obchodě s oděvy. „Opravdu?“ vykřikl. „Můj otec pracoval pro Fuller Brush v Oklahomě !“ (Želbohu, tento potenciální zákazník nekoupil nic, přestože Hall poznamenal, že mop opřený v koutě obchodu nabízí Fuller.)

Po čtyřiceti letech má Hall garáž plnou zboží, jeho spojení se skomírající společností je ale minimální. Pracuje sám. V posledních letech zákazníci mizí, objednávky se zmenšují a zisk klesá. Lidé nemají čas na prodejce. Chtějí si věci objednávat on-line. Navíc, kartáče? Co má být? Hall se přizpůsobil realitě a omezil čas věnovaný pochůzkám za zákazníky. Své kožené desky nosí do obchodní čtvrti San Franciska pouze dva dny v týdnu. A až jednou vyskladní poslední kartáč z kančích štětin a pověsí svou vázanku na hřebík, ví, že nebude nahrazen. „Nemyslím, že lidé ještě chtějí tento druh práce dělat,“ řekl mi.

Dva měsíce po oznámení bankrotu společnosti Fuller Brush zrušila vydávání tištěných knih Encyclopaedia Britannica, za jejímž vzestupem také stáli podomní prodejci. O měsíc později společnost Avon — jejíž dealerky zvonily na domovní zvonky od Birminghamu po Bangkok — propustila svou výkonnou ředitelku a hledala spásu v náručí zájemce o koupi. Tyto kolapsy nebyly překvapením, neboť se jednalo o nevyhnutelnou poslední větu refrénu písně o zkáze, která už mnoho let předpovídá zánik prodeje.

Tato píseň, která připomíná hru Arthura Millera z roku 1949 Smrt obchodního cestujícího, zní nějak takto: Ve světě, kde každý najde cokoli během několika kliknutí, jsou prostředníci nadbyteční. Prodejci jen zdržují soukolí obchodu, kvůli nim jsou obchody pomalejší a dražší. Jednotliví zákazníci si sami nejlépe zjistí potřebné informace a nechají si poradit na sociálních sítích. Velké společnosti zefektivní svou nabídku pomocí důmyslného softwaru, který porovná nabídku jednotlivých obchodníků, což garantuje nejnižší cenu. Stejně jako prořídly řady bankovních pokladníků s nástupem bankomatů a telefonních spojovatelek po zavedení digitálních ústředen, díky dnešním technologiím jsou zastaralí i prodejci. Protože se stále více spoléháme na webové stránky a smartphony, abychom našli a koupili vše, co potřebujeme, prodejci — nemluvě o prodeji — budou smeteni do odpadkového koše historie.6

Norman Hall je, bezesporu, posledním svého druhu. A samotná společnost Fuller Brush může nadobro zmizet, ještě než dočtete poslední stranu této knihy. Zastavme však ten umíráček. Veškerá oznámení o smrti prodeje a těch, kdo se jím zabývají, nejsou na místě. Opravdu, pokud bychom měli něco napsat o prodeji v druhé dekádě jednadvacátého století, může to být jedině oznámení o narození.

ZNOVUZROZENÍ PRODEJCE

V obsáhlé meziroční zprávě programu statistiky povolání, kterou zpracoval americký Úřad statistiky práce, se skrývá překvapivá a nečekaně důležitá informace: Jeden z devíti výdělečně činných Američanů pracuje v oblasti prodeje.

Každý den si více než patnáct milionů lidí vydělává na živobytí snahou někoho přesvědčit ke koupi.7 Jsou to realitní makléři, zástupci průmyslových odvětví a obchodníci s cennými papíry. Prodávají letadla leteckým společnostem, vlaky městům a automobily řidičům pod více než deseti tisíci obchodními zastoupeními v zemi. Někteří mají nóbl kancelář s nádherným výhledem, jiní sedí v děsivých krychlích, na jejichž stěny si lepí příběhy z Dilberta a na stole mají kalendář s reklamním logem. Ale také prodávají — od poradenství za miliony dolarů po předplatné časopisů, a všechno mezi tím.

Uvažte: Spojené státy, zatím stále ještě největší výrobní ekonomika světa, každoročně vychrlí zboží v hodnotě téměř 2 triliony dolarů. Přitom je v USA více prodejců než pracovníků v továrnách. Američané si rádi stěžují na přebujelý úřednický aparát — ale počet prodejců převyšuje počet vládních úředníků více než pětkrát. Americký soukromý sektor zaměstnává třikrát více prodejců, než mají dohromady zaměstnanců vlády všech padesáti států. Pokud by všichni američtí prodejci žili v jediném státě, byl by ve Spojených státech pátý největší.8

Pracovní místa v americké ekonomice podle sektorů a povolání

Zdroj: Americký Úřad statistiky práce, 2012.
Počty pracovních míst jsou v milionech.

Přítomnost tak velkého množství prodejců v největší ekonomice planety se zdá zvláštní vzhledem ke dvěma seismickým ekonomickým událostem poslední dekády — implozi globálního finančního systému a explozi dostupnosti internetu. Není pochyb o tom, že prodej, stejně jako téměř každý druh práce, byl zasažen vírem Velké recese. Mezi roky 2006 a 2010 v Americe zmizelo nějakých 1,1 milionu pracovních míst. Přesto i po největším poklesu za půl století zůstává prodej druhou nejrozšířenější kategorií zaměstnání (za administrativními pracovníky) americké pracovní síly, tak jak tomu bylo po desetiletí. Kromě toho, Úřad statistiky práce předpovídá, že ve Spojených státech do roku 2020 vzniknou téměř dva miliony nových pracovních míst v oblasti prodeje. Ani internet zdaleka neměl takový dopad na prodej, jak mnozí předpovídali. Od roku 2000 do současnosti, ve stejném období, kdy nastoupily smartphony, širokopásmové připojení a e-komerce, aby ukončily éru prodejců a eliminovaly potřebu prodávat, se celkový počet pracovních míst v oblasti prodeje zvýšil a poměr americké pracovní síly prodejců ku pracovní síle celkem zůstává stále stejný, 1 : 9.9

Co platí pro Spojené státy, platí i pro zbytek světa. Například v Kanadě v oblasti „prodeje a služeb“ — což je širší kategorie, než jak je definována v USA — pracuje něco přes 25 procent kanadské pracovní síly. Australské údaje ze sčítání lidu ukazují, že přibližně 10 procent australské pracovní síly spadá pod označení „pracovníci prodeje“. Ve Spojeném království, kde používají ještě odlišnější kategorie povolání a zahrnují do prodeje i zaměstnání s prodejem související (například „manažeři tržeb a obchodního rozvoje“ a „prodavači nebo poradci při prodeji aut a náhradních dílů“ a tak dále), tvoří prodejci celkem tři miliony z pracovní síly čítající přibližně třicet milionů osob — opět jsme u podobného poměru, tentokrát 1 : 10. V celé Evropské unii je toto číslo o něco vyšší.10 Podle nejaktuálnějších dostupných údajů a propočtů úředníků z evropské statistické agentury Eurostat přibližně 13 procent regionální pracovní síly čítající více než dvě stě milionů osob se zabývá prodejem.11

Japonsko v roce 2010 zaměstnávalo bezmála 8,6 milionu „prodejních pracovníků“, novější údaje nebyly v době vzniku této knihy k dispozici. S celkovou pracovní silou téměř 63 milionů to znamená, že 1 z 8 pracovníků ve třetí největší ekonomice světa působí v oblasti prodeje.12 U Indie a Číny, velkých zemí s méně rozvinutými trhy, se tyto údaje získávají obtížněji. Poměr osob zabývajících se prodejem je oproti Severní Americe, Evropě a Japonsku pravděpodobně menší, částečně i proto, že velká část lidí v těchto zemích dosud pracuje v zemědělství.13 Ale jak Indie a Čína bohatnou a stamiliony jejich občanů se stávají střední třídou, bude potřeba pracovníků prodeje nevyhnutelně růst. Jeden příklad za všechny, McKinsey & Company předpovídají, že rostoucí farmaceutický průmysl v Indii do roku 2020 ztrojnásobí řady svých zástupců na 300 000 zaměstnanců.14

Když obrázek složíme dohromady, údaje jasně ukazují, že namísto klesajícího významu a velikosti prodej na celém světě zůstal spolehlivou součástí pracovních trhů. A ani transformace vyspělých ekonomik — od fyzického zboží a těžkého průmyslu k odborným službám a koncepčnímu myšlení — potřebu prodejců nijak nezmenšila.

Ale to je sotva začátek příběhu.

NÁSTUP NEOBCHODNÍHO PRODEJE

Muži a ženy ve světových statistických agenturách patří k neznámým hrdinům moderní ekonomie. Každý den shromažďují kvanta dat, která následně zkoumají, analyzují a transformují do zpráv, a pomáhají tak nám ostatním pochopit, co se děje s naším průmyslem, našimi pracovními trhy a našimi životy. Přesto jsou tito oddaní služebníci veřejnosti také omezeni — rozpočtem, politikou a především samotnými otázkami, které kladou.

Přestože nás informace, že 1 z 9 Američanů si vydělává prodejem, může překvapit, přemýšlel jsem, zda se za touto skutečností neskrývá nějaká ještě více překvapující pravda. Například já, v kategorickém slova smyslu, nespadám do kolonky „pracovník prodeje“. Přesto, jak jsem napsal v úvodu, jsem po analýze svých pracovních dnů zjistil, že značnou část času věnuji prodávání v širším slova smyslu — přesvědčuji, ovlivňuji a ubezpečuji ostatní. A to nejsem žádnou výjimkou. Lékaři pacientům prodávají potřebu léčby. Právníci prodávají soudu nezbytnost svého odborného názoru. Učitelé prodávají studentům hodnotu udržení pozornosti ve třídě. Podnikatelé si předcházejí investory, spisovatelé lichotí nakladatelům, trenéři působí na hráče. Bez ohledu na naši profesi děláme prezentace spoluzaměstnancům a nadhazujeme udici na nové zákazníky. Snažíme se přesvědčit šéfa, aby pustil několik dolarů z rozpočtu, nebo personální oddělení, aby přidali více dní dovolené.

Přesto se žádná z těchto aktivit nikdy nedostala do tabulek.

Stejné je to na druhé straně stále neurčitější hranice mezi prací a životem. Mnozí z nás nyní věnují část svého volného času prodeji — ať se jedná o prodej ručně vyráběných výrobků na Etsy (etsy.com), ušlechtilých pohnutek na DonorsChoose (donorschoose.org) nebo kreativních projektů na Kickstarter (kickstarter.com). V ohromujících počtech se prodáváme on-line — na facebookových stránkách, twitterových účtech a přes profily na Match.com. (Nezapomínejme, že ani jeden z šesti právě zmíněných portálů před deseti lety ještě neexistoval.)

Obvyklý pohled na ekonomické chování je, že dvě nejdůležitější činnosti jsou produkce a spotřeba. Přitom mnohé z toho, co dnes děláme, zahrnuje ovlivňování. Ovlivňujeme jiné lidi, aby se rozloučili se svými prostředky — ať se jedná o něco hmotného, jako je hotovost, nebo nehmotného, jako jsou úsilí či pozornost — tak, aby obě strany dostaly, co chtějí. Problém je, že chybějí údaje, které by toto podezření potvrdily nebo vyvrátily, protože k tomu by bylo potřeba formulovat otázky, které žádná agentura neklade.

Tuto prázdnotu jsem se rozhodl vyplnit. Ve spolupráci s Qualtrics, rychle rostoucí společností zabývající se výzkumy a analýzou dat, jsem sestavil dotazník, abych se pokusil odhalit, kolik času a energie lidé věnují ovlivňování druhých, včetně činností, které můžeme považovat za neobchodní prodávání — prodej, při němž nikdo nic nekupuje.

Studie nazvaná Co děláte v práci? měla velmi široký záběr. Za použití důmyslných výzkumných nástrojů jsme shromáždili údaje od 9 057 respondentů z celého světa. Statistici z Qualtricsu odpovědi prošli, vyloučili neplatné nebo nekompletní dotazníky a vyhodnotili velikost a složení vzorku, jak věrně odráží populaci. Protože se ukázalo, že počet neamerických respondentů není dostatečný k vyvození statisticky platných závěrů, soustředil jsem svou analýzu na upravený vzorek více než sedmi tisíc dospělých pracujících ve Spojených státech na plný úvazek. Výsledky mají statistickou platnost podobnou průzkumům velkých společností na zjišťování veřejného mínění, se kterými se setkáváte během volebních období. (Například Gallup obvykle používá vzorek přibližně 1 000 respondentů.)15

Vynořila se dvě důležitá zjištění:

1. Lidé věnují přibližně 40 procent svého času v práci neobchodnímu prodeji — ovlivňování, přesvědčování a přemlouvání ostatních, aniž by někdo něco kupoval. Ve všech profesích věnujeme ovlivňování ostatních přibližně dvacet čtyři minut z každé hodiny.

2. Lidé tento aspekt své práce považují za nezbytný pro svůj profesní úspěch — navzdory značnému množství času, který do těchto aktivit vkládají.[5]

Co dalšího jsme zjistili a jak?

Respondenty jsme nejdříve vyzvali, aby se zamysleli nad uplynulými dvěma pracovními týdny, čemu se nejvíce věnovali. Velké překvapení: Čtení e-mailů a odpovídání na ně bylo úplně nahoře — a za nimi následovaly osobní rozhovory a účast na schůzích.

Poté jsme je požádali, aby se zamysleli nad skutečným obsahem těchto aktivit. Předložil jsem jim řadu voleb a zeptal se: Bez ohledu na to, zda jste použili e-mail, telefon nebo jste komunikovali osobně, kolik času jste věnovali následujícím oblastem: zpracování informací, prodeji produktu či služby… a dalším činnostem? Respondenti uváděli, že nejvíce času věnují „zpracování informací“. Ovšem hned za zpracováním informací následovaly tři aktivity, které jsou jádrem neobchodního prodeje. Téměř 37 procent respondentů uvedlo, že věnují značné množství času „vysvětlování, vedení nebo poučování druhých“. Třicet devět procent řeklo totéž o „službě klientům nebo zákazníkům“. A necelých 70 procent sdělilo, že alespoň část svého času věnují „přemlouvání či přesvědčování ostatních“. Co víc, neobchodní prodej se ukázal být mnohem rozšířenější než prodej v tradičním smyslu. Když jsme se ptali, kolik času vynakládají na „prodej produktu nebo služby“, přibližně polovina respondentů odpověděla „vůbec žádný“.

O něco dál byla v dotazníku zakomponována otázka určená ke zjištění podobné informace a sloužící k ověření platnosti dřívějšího dotazu. V této otázce měli respondenti k dispozici posuvnou část vymezující škálu 0 až 100 bodů, na níž mohli posunem vpravo vymezit procento. Otázka zněla: „Kolik procent vaší práce zahrnuje přemlouvání nebo přesvědčování lidí, aby se vzdali něčeho, čeho si cení, výměnou za to, co máte vy?“

Zprůměrovaná odpověď všech respondentů: 41 procent. K tomuto výsledku jsme došli zajímavým způsobem. Velké množství respondentů uvádělo hodnoty v rozmezí 15 až 20 procent, zatímco menší, ale významná skupina uváděla čísla v rozmezí 70 až 80 procent. Jinými slovy, mnoho lidí tráví značné množství času snahou přesvědčit ostatní — a pro některé je ovlivňování ostatních hlavním obsahem jejich zaměstnání. Většina z nás ovlivňuje a někteří jsou superovlivňovači.

A co je neméně důležité, téměř každý považoval tento aspekt své práce za nejdůležitější součást svého profesního úspěchu. Například respondenti tráví většinu času „zpracováním informací“. Přesto když uváděli úkoly, které jsou pro řádné vykonávání jejich práce nejdůležitější, hodnotili „službu klientům nebo zákazníkům“ a „vysvětlování, vedení nebo poučování druhých“ výše. Kromě toho přestože většina lidí umístila „nadhazování nápadů“ na seznamu, čemu věnují svůj čas, relativně nízko, více než polovina respondentů uvedla, že je pro jejich úspěch tato aktivita důležitá.

Graf níže umožňuje porozumět ohromující souhře mezi tím, co lidé považují za hodnotné, a tím, co skutečně dělají. Vertikální osa indikuje důležitost, jakou respondenti přikládají úkolům neobchodního prodeje. Horizontální osa na základě odpovědí z dotazníků ukazuje, kolik času lidé těmto úkolům skutečně věnují. Graf přetíná diagonální linka vyznačující ideální rovnováhu mezi vynaloženým časem a důležitostí. Pokud je činnost pod touto diagonálou, znamená to, že lidé věnují čas něčemu, co není úměrně důležité, a nejspíše by měli ubrat. Pokud se aktivita nachází nad diagonálou, říkají tím, že se jedná o důležitou činnost a pravděpodobně by jí měli věnovat více času.

Schéma času / důležitosti neobchodního prodeje

Podívejte se, kam spadá neobchodní prodej. Je poměrně vysoko, co se týče množství věnovaného času, ale ještě výše je na ose důležitosti. Navíc, jak ukazuje další graf, který odlišuje odpovědi respondentů podle věkových skupin, čím je člověk starší (a dá se předpokládat, že i zkušenější), tím více času věnuje ovlivňování druhých — a tím je ovlivňování druhých důležitější pro jeho úspěch.

Schéma času / důležitosti neobchodního prodeje
(podle věkových skupin)

Studie Co děláte v práci? poskytuje bohatší obrázek pracovní síly v jednadvacátém století na příkladu největší ekonomiky světa. Stávající data ukazují, že 1 z 9 Američanů se živí prodejem. Ovšem nové údaje odhalují něco překvapivějšího: zbývajících 8 z 9 také. I oni tráví svůj pracovní čas přesvědčováním ostatních a jejich živobytí závisí na jejich schopnosti dělat to dobře.

Ať se jedná o prodej v tradiční formě nebo o jeho neobchodní varianty, prodáváme všichni.

Aniž bychom si to plně uvědomovali, my všichni děláme totéž, co Norman Hall dělá již téměř půl století a co jeho předchůdci ve společnosti Fuller Brush dělali více než půlstoletí předtím. Prodejce nezmizel, zůstává. Protože tím prodejcem jsme my.

Což vede k otázce: Jak se tohle stalo? Jak je možné, že jsme všichni skončili u prodeje?

2. PODNIKÁNÍ, ELASTICITA A ED-MED

V kapitole 7 se dozvíte o tzv. pixarské prezentaci. Tato technika je založena na práci slavného hollywoodského animačního studia a nabízí krátké shrnutí (nového filmu například) v narativní struktuře studia Pixar. A já se nyní pokusím napodobit metodu, kterou vám později doporučím. Dovolte, abych vás do této kapitoly nalákal pixarskou prezentací:

Kdysi dávno se prodejem zabývali pouze někteří lidé. Každý den tito lidé prodávali různé věci, my ostatní jsme je vyráběli a všichni byli šťastní. Jednoho dne se svět začal měnit. Více z nás začalo pracovat samo na sebe — a protože jsme byli podnikatelé, najednou se z nás stali i obchodníci. Zároveň velké provozy zjistily, že segmentace pracovních funkcí nefunguje dobře v těkavých obchodních podmínkách —, a proto začaly požadovat elastické schopnosti, které přesahovaly hranice a zahrnovaly prodejní složku. Mezitím se samotná ekonomika transformovala, takže v mžiku desetiletí začaly miliony dalších lidí pracovat v oblasti vzdělávání a zdravotní péče — ve dvou oblastech, kde hlavním účelem je ovlivnit druhé. Až nakonec, a to způsobem, který jsme si sotva uvědomili, většina z nás skončila u prodeje.

Tohle je základní příběh. Abychom jej lépe pochopili, pojďme se bavit o nakládaných okurkách.

PODNIKÁNÍ

Je snadné dělat si legraci z názvu firmy, jako je Brooklyn Brine[6]. Tato firma prodává nakládanou zeleninu (no vážně). Sídlí v Brooklynu. A lidé, kteří v ní pracují, běžně používají pojmy jako „levandulový chřest“, „česnekový stvol“ a „veganský blog“. Ale podniky, jako je tento — jeden majitel, deset zaměstnanců, čtrnáct typů nakládané zeleniny —, se stávají nedílnou součástí soudobého hospodářství. V tomto procesu dávají nový význam prodeji ve všech jeho dimenzích.

Brooklyn Brine ztělesňuje jeden z hlavních důvodů, proč stále více z nás se věnuje prodeji, a tím je vzestup malých podnikatelů.

Když přemýšlíme o rozdílech mezi velmi velkými a velmi malými podniky, často se zaměřujeme na rozdíly ve velikosti. Ty první, samozřejmě, mají vyšší příjmy, více zákazníků a více zaměstnanců. Ale stejně tak důležité jsou vnitřní rozdíly. To, co lidé skutečně dělají v malých provozech, se často zásadně liší od toho, co dělají v těch masivních. Zejména velké organizace mají tendenci spoléhat se na specializaci. Společnost o dvou lidech nepotřebuje oddělení lidských zdrojů. Firma se dvěma tisíci lidmi bez něj nepřežije. Ve větších společnostech je prodej často úkolem speciálních oddělení, aby se ostatní mohli věnovat něčemu jinému. Ale majitelé malých provozů takový luxus nemají. Musí nosit několik klobouků, často zároveň, a jeden z těchto klobouků je prodejní čepice.

Shamus Jones, zakladatel Brooklyn Brine, sám sebe nazývá „kapitalistou z donucení“. Svou kariéru začal jako kuchař, ale ze situace v pohostinství byl tak rozčarován, že před třemi lety začal podnikat na vlastní pěst, aby uplatnil své dávné zkušenosti s nakládáním sezonní zeleniny na plný úvazek. Bez jakýchkoliv znalostí o výrobě, provozu nebo řízení podniku začal od desáté hodiny večer do osmi ráno experimentovat s recepty na nakládanou zeleninu v kuchyni restaurace svého kamaráda. Jeho reputace rostla, a tak nyní najdete sklenice s Brooklyn Brine na pultech luxusních obchodů s potravinami ve Spojených státech a Asii — a Jones dnes tráví svůj čas tím, že uvádí do pohybu zboží i lidi. Pracuje sedm dní v týdnu, setkává se s distributory, vypráví příběh společnosti a snaží se přesvědčit obchody, aby naskladnily jeho zboží. Když je zpět ve své továrně a vzorkovně, říká, že jeho úkolem je působit na zaměstnance, aby dělali svou práci pečlivě a s nadšením. „Chci, aby všichni byli šťastní. Chci, aby každý chodil do práce v dobré náladě.“ Doufá, že vydělá peníze, ale to není to hlavní. „Chci vyrábět poctivý produkt v poctivé společnosti,“ a to vyžaduje ve stejné míře tradiční prodejní i neprodejní aktivity. Takový je život malého podnikatele. Místo toho, aby se věnoval jedné věci, musí dělat všechno. A všechno nevyhnutelně zahrnuje hodně přesvědčování.

Samozřejmě že ve světové ekonomice působí spousta monster obepínajících celou planetu, firem tak obrovských, že často mají více společného s národními státy než se soukromými firmami. Ale v posledním desetiletí také došlo k významnému nárůstu ve velmi malých podnicích, a to nejen takových, jako je Brooklyn Brine, které nabízejí produkty, ale i firmiček o jedné nebo dvou osobách, které prodávají služby, kreativitu a zkušenosti.

Fakta mluví jasně:

- Podle statistik má americká ekonomika více než dvacet jedna milionů „nezaměstnávajících“ podniků — provozů bez placených zaměstnanců. Ty zahrnují vše od elektrikářů k počítačovým poradcům a grafikům. Ačkoli tyto mikropodniky představují pouze skromnou část hrubého domácího produktu, v současnosti tvoří většinu podniků ve Spojených státech.1

- Výzkumná firma IDC odhaduje, že 30 procent amerických pracovníků nyní pracuje na vlastní pěst a že do roku 2015 počet netradičních pracovníků po celém světě (na volné noze, dodavatelé, konzultanti apod.) dosáhne 1,3 miliardy.2 Nejostřejší nárůst bude v Severní Americe, ale očekává se, že Asie k tomu v tomtéž období přidá více než 600 milionů nových sólistů.

- Někteří analytici předvídají, že ve Spojených státech ve zbytku desetiletí mohou řady těchto nezávislých podnikatelů narůst o 65 milionů a mohou se do roku 2020 stát největší pracovní silou v Americe. Jedním z důvodů je vliv generace ve věku osmnáct až třicet čtyři let, která přebírá výraznější ekonomickou roli. Podle průzkumu nadace Ewing Marion Kauffman Foundation 54 procent osob z této věkové skupiny buď chce začít podnikat, nebo to již udělalo.3

- V šestnácti zemích Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) — včetně Francie, Mexika a Švédska — má dnes více než 90 procent podniků méně než deset zaměstnanců. Kromě toho procento lidí, kteří jsou buď „začínající podnikatel, nebo vlastník — manažer nového podniku“, je mnohem vyšší na trzích, jako je Čína, Thajsko a Brazílie, než ve Spojených státech nebo Spojeném království.4

- V našem průzkumu Co děláte v práci? jsme kladli otázku určenou ke zkoumání problému mikropodnikání, kterou jsme formulovali s vědomím, že mnoho lidí si dnes vydělává na živobytí z více zdrojů: „Pracujete pro sebe nebo vedete svůj vlastní podnik, třeba i bokem?“ Kladně odpovědělo třicet osm procent respondentů.

Na základě těchto skutečností, „namísto vyvalování očí na sebe-vědomé brooklynské hipstery zavařující vše v dohledu, bychom se na ně měli dívat jako na vodítko pro budoucnost… ekonomiky“, napsal Adam Davidson, publicista New York Times Magazine.5 Lawrence Katz z Harvardské univerzity, snad nejlepší ekonom své generace, souhlasí. Předpokládá, že pracovní budoucnost střední třídy není v zaměstnaneckých postech ve velkých organizacích, ale že to budou soběstační „řemeslníci“.6

Ať už je nazýváme řemeslníky, nezaměstnávajícími firmami, svobodnými profesionály, nezávislými nebo mikropodnikateli, tito muži a ženy neustále prodávají. Taky balí okurky pro zákazníky, samozřejmě. Ale protože nesou odpovědnost za celý projekt, ne pouze za jeden jeho aspekt, lákají obchodní partnery, jednají s dodavateli a motivují zaměstnance. Jejich oborem mohou být lahůdky, právní služby nebo terénní úpravy — ale všichni se pohybují v oblasti prodeje.

Jeden ze základních a nakonec i ironických důvodů tohoto vývoje: Technologie, které měly učinit prodejce zastaralými, ve skutečnosti vytvořily prodejce z mnohem více lidí. Vzpomeňte na Etsy, on-line tržiště pro malé a střední podniky a řemeslníky. Začali v podstatě bez vnějších investic v roce 2005 a nyní má Etsy více než 875 tisíc aktivních on-line obchodů, které každý rok prodávají zboží téměř za 400 milionů dolarů.7 Než přišlo Etsy, možnosti řemeslníků v přístupu k zákazníkům byly poněkud omezené. Až internet — technologie, která se zdála být připravena svrhnout prodejce — porazila překážky pro vstup na trh malým podnikatelům a umožnila prodávat více i těmto řemeslným výrobcům. To samé platí pro eBay. Asi tři čtvrtě milionu Američanů v současnosti říká, že jim eBay slouží jako primární nebo sekundární zdroj příjmu.8 Mnozí podnikatelé zase snadněji získávají finanční prostředky díky portálu Kickstarter, který jim umožňuje, aby zveřejnili stručné informace o svých kreativních projektech — v oblastech jako film, hudba, výtvarné umění, móda. Snaží se tak prodat své nápady investorům. Od doby, co Kickstarter v roce 2009 zahájil svou činnost, 1,8 milionu lidí investovalo přes 200 milionů dolarů do dvaceti tisíc projektů. Za pouhé tři roky Kickstarter překonal americký Národní fond na podporu umění jakožto největšího podporovatele uměleckých projektů ve Spojených státech.9

Přestože internet umožnil prosperovat většímu počtu mikropodnikatelů, v porovnání se smartphonem jeho celkový dopad nejspíš brzy začne mít starobylý půvab. Jak řekl Marc Andreessen, investor do rizikových podniků, který na počátku 90. let vytvořil první webový prohlížeč, „smartphonová revoluce teprve propukne“.10 Tyto ruční minipočítače určitě mohou zničit některé aspekty prodeje. Spotřebitelé je mohou použít k provádění výzkumu, srovnání obchodů a úplně obejít prodejce. Ale opět, čistý efekt je mnohem kreativnější než destruktivní. Stejná technologie, která činí určité typy prodejců zastaralými, mění ještě více lidí na potenciální prodejce. Například existence smartphonů zrodila celý průmysl aplikací, což je oblast, která neexistovala před rokem 2007, kdy Apple prodal svůj první iPhone. Výroba aplikací dnes stojí jen ve Spojených státech za téměř půl milionem pracovních míst, většinu z nich tvoří malí podnikatelé.11 Podobně řada nových technologií, jako je například Square od jednoho ze zakladatelů Twitteru, PayHere od eBay a GoPayment od Intuitu, usnadňuje jednotlivcům přijímat platby kreditní kartou přímo na jejich mobilních zařízeních — umožňují tak každému, kdo má telefon, aby se z něj stal obchodník.

Čísla jsou ohromující. Podle Technology Review MIT „bylo v roce 1982 na světě 4,6 miliardy lidí, a ani jeden neměl mobilní telefon. V současné době je tu sedm miliard lidí — a šest miliard aktivních mobilních čísel“.12 Cisco předpovídá, že do roku 2016 bude mít svět více smartphonů než lidských bytostí — celkem deset miliard.13 A hodně se bude dít mimo Severní Ameriku a Evropu, poháněno „kulturami zaměřenými na mládež na… Středním východě a v Africe“.14 Až budou všichni lidé, ne jen ti v Tokiu a Londýně, ale také na Ťan-šanu a třeba v Lagosu, s sebou nosit v kapse vlastní výkladní skříň a budou jen kliknutí daleko od všech ostatních výkladních skříní — podnikání se může stát normou spíše než výjimkou. A svět podnikatelů je světem prodejců.

ELASTICITA

Seznamte se nyní s chlapíkem, který provozuje jinou společnost — Mikem Cannonem-Brookesem. Jeho firma, Atlassian, je starší a mnohem větší než Brooklyn Brine. Ale to, co se děje uvnitř, je podobné a navíc spolu souvisí.

Atlassian produkuje tzv. „podnikový software“ — velká, komplexní řešení pro firmy a vlády k řízení projektů, monitorování pokroku a podpoře spolupráce mezi zaměstnanci. Cannon-Brookes a Scott Farquhar ji založili před deseti lety, po promoci na australské University of New South Wales. Atlassian má v současnosti 1 200 zákazníků v 53 zemích — patří mezi ně Microsoft, Air New Zealand, Samsung a Organizace spojených národů. Obrat společnosti v loňském roce byl 100 milionů dolarů. Ale na rozdíl od svých konkurentů Atlassian celou tuto částku vydělal bez jediného prodejce.

Prodej bez prodejců zní jako potvrzení memu „prodejce zemřel“. Avšak Cannon-Brookes, generální ředitel společnosti, to vidí jinak. „My nemáme žádné prodejce,“ řekl mi, „protože svým způsobem je prodejce každý z nás.“

Přidejme druhý důvod, proč se všichni zabýváme prodejem: elasticita — nový rozsah dovedností požadovaných zavedenými společnostmi.

Cannon-Brookes rozlišuje mezi „produkty, které lidé kupují“ a „produkty, které jsou lidem prodávány“ — a dává přednost prvnímu způsobu. Vezměte si například, jak vztah mezi Atlassianem a jeho zákazníky začíná. Ve většině společností, které poskytují podnikový software, přijde k potenciálním zákazníkům zástupce firmy a snaží se je přesvědčit. Ne tak v Atlassianu. Zde potenciální zákazníci typicky vstoupí do vztahu sami, když si stáhnou zkušební verzi některého z produktů společnosti. Někteří z nich následně zavolají na zákaznickou podporu, aby se na něco zeptali. Avšak zaměstnanci, kteří poskytují podporu, na rozdíl od tradičních prodejců, se nesnaží zlákat volající časově omezenými slevami ani je uvázat do dlouhodobého závazku. Namísto toho lidem pomáhají software pochopit, neboť vědí, že hodnota a elegance jejich asistence může váhající zákazníky přimět ke koupi. To stejné platí pro inženýry. Jejich úkolem, samozřejmě, je vytvořit skvělý software — ale k tomu je potřeba více, než jen chrlit kód. Vyžaduje to zjišťování potřeb zákazníků, pochopení, jak produkty používají, a uvedení něčeho natolik jedinečného a vzrušujícího, že o to bude zájem. „Snažíme se zastávat filozofii, že každý, s kým je zákazník v kontaktu, je fakticky prodejce,“ vysvětluje Cannon-Brookes.

V Atlassianu není na prodej — v tomto případě tradiční prodej — nikdo vyčleněn. Je to úkol všech. A tohle paradoxní uspořádání je stále častější.

Palantir je ještě větší společnost. Sídlí v kalifornském Palo Alto a má pobočky po celém světě. Firma vyvíjí software, který pomáhá zpravodajským agenturám, armádě a policejním složkám integrovat a analyzovat údaje v boji proti terorismu a zločinu. Ačkoliv Palantir prodá každoročně software za více než čtvrt miliardy dolarů, ani zde nemají jediného prodejce. Místo toho spoléhá na, jak je nazývá, „progresivně nasazené inženýry“. Tito technici nevyvíjejí produkty společnosti — alespoň ne hned. Pohybují se v terénu a komunikují přímo se zákazníky a ujišťují se, zda produkt uspokojuje jejich potřeby. Tento druh práce — vedení zákazníka, zajišťování jeho spokojenosti — by obvykle byl povinností manažera pro zákazníky nebo někoho z prodejního oddělení. Ale Shyam Sankar, který v Palantiru řídí tým inženýrů nasazených v terénu, má proti tomuto přístupu nejméně jednu námitku. „Nefunguje to,“ řekl mi.

Efektivnější, vysvětluje, „je poslat do terénu skutečné počítačové odborníky“. Takto mohou tito experti předat inženýrům v centrále, co funguje a co ne, a navrhnout zlepšení produktu. Mohou řešit zákazníkovy potíže na místě — a co je nejdůležitější, začít identifikovat nové problémy, o kterých klient ještě ani nevěděl. Interakce se zákazníky ohledně problémů sama o sobě neprodává. Ale vyplácí se. A inženýři jsou nuceni se spoléhat nejen na technické schopnosti. Aby společnost inženýrům pomohla takovou elasticitu vytvořit, nenabízí prodejní školení ani rekruty neprohání skrz propracovaný prodejní proces. Jednoduše po každém nově přijatém zaměstnanci požaduje, aby si přečetl dvě knihy. Jednou z nich je literatura faktu popisující útoky z 11. září, aby se lépe naladili na to, co se stane, když vláda neporozumí informacím. Druhou je příručka britského divadelního instruktora o improvizovaném herectví, díky níž porozumějí, jak je důležitá čilá mysl a improvizační dovednosti.[7]

Ve stručnosti, i lidé uvnitř velkých provozů, jako jsou Atlassian a Palantir, musí pracovat tak trochu jako přizpůsobivý producent nakládané zeleniny Shamus Jones. To představuje významnou změnu ve způsobu, jakým obchodujeme. Když byly organizace vysoce segmentované, trendem byla specifikace dovedností. Pokud jste pracovali jako účetní, dělali jste účetnictví. Nemuseli jste se příliš zajímat o dění mimo okruh své působnosti, protože na tyto oblasti se specializovali zase jiní. To stejné platilo, dokud byly obchodní podmínky stabilní a předvídatelné. Na začátku daného čtvrtletí nebo roku jste věděli, jaký typ účetnictví budete používat. Avšak v posledním desetiletí okolnosti, které vedly ke specializovaným dovednostem, vymizely.

Desetiletí intenzivní konkurence přimělo většinu organizací transformovat se ze segmentovaných na jednoúrovňové (nebo alespoň zploštělejší). Stíhají stejné, ne-li větší množství práce jako dříve — ale s méně lidmi, kteří vykonávají více a různorodějších aktivit. Mezitím se základní podmínky změnily z předvídatelných na bouřlivé. Vynálezci s novými technologiemi a rychlokvašení konkurenti s čerstvými obchodními modely pravidelně svrhávají jednotlivé společnosti a mění celá odvětví. Společnost Research In Motion, která přišla s BlackBerry, je jednoho dne legendou a druhý den už nestíhá. Videopůjčovny byly v Americe dojnou krávou — dokud Netflix neseřezal tento business na tenký steak. Samotný hospodářský cyklus bez velkého varování neustále kmitá mezi neudržitelnými výšinami a neúnosnými hlubinami jako nějaká ďábelská horská dráha.

Svět plochých organizací a bouřlivých obchodních podmínek — a takový je náš svět — trestá fixní dovednosti a oceňuje elastické. Práce, kterou jedinec v zaměstnání každodenně vykonává, nyní musí přesáhnout funkční hranice. Designéři analyzují. Analytici navrhují. Marketéři vytvářejí. Tvůrci propagují. A až vzniknou další technologie a současné obchodní modely se zhroutí, bude nutné tyto dovednosti znovu natáhnout novými směry.

Jak se elasticita dovedností stává běžnější, jedna kategorie dovedností, která je podle všeho zahrnuta vždy, je schopnost ovlivňovat druhé. Například Valerie Coenenová pracuje jako ekoložka pro environmentální poradenskou firmu v Edmontonu ve státě Alberta. Její práce vyžaduje jedinečné technické dovednosti na vysoké úrovni, ale to je jen začátek. Také musí předkládat návrhy potenciálním klientům, nabízet své služby a identifikovat existující a potenciální problémy, které může vyřešit ona nebo její společnost. Navíc, jak mi řekla, „svoje služby musíš být schopen prodat i v rámci firmy“. Nebo Sharon Twissová, která žije a pracuje v jedné západokanadské provincii. Má na starosti obsah webových stránek velké organizace ve Vancouveru. Avšak bez ohledu na formální požadavky své práce, „téměř vše, co dělám, zahrnuje přesvědčování“, řekla mi. Přesvědčuje „projektové manažery, že prioritou je určitá oprava softwaru“, přemlouvá své kolegy, aby dodržovali pokyny ohledně stylu stránek, školí tvůrce obsahu, „jak používat software a aby se drželi doporučených postupů“, dokonce i když navrhuje „místo, kam půjdeme na oběd“. Jak objasňuje, „lidé, kteří nemají pravomoc nebo autoritu na základě pracovní pozice, musí najít jiné cesty, jak si prosadit svou“. Elasticita dovedností již mění dokonce i názvy pracovních pozic. Timothy Shriver Jr. je jednatelem The Future Project, neziskové organizace propojující studenty středních škol se zajímavými projekty a dospělé, kteří je mohou vést. Jeho práce se dotýká několika odlišných oblastí — marketingu, digitálních médií, strategie, brandingu, partnerství. Ale, jak říká, „společným jmenovatelem je přesvědčování lidí, aby se rozvíjeli“. Název jeho pracovní pozice? Hlavní manažer pro rozvoj.

Dokonce i lidé výše v hierarchii společnosti zjišťují, že musí rozšiřovat sféru svých činností. Například když jsem se zeptal Gwynne Shotwellové, prezidentky Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX), soukromé společnosti pro průzkum vesmíru, kolik dní v týdnu, navíc ke svým provozním a manažerským povinnostem, tráví prodejem, odpověděla: „Každý den je prodejní.“

ED-MED

Larry Ferlazzo a Jan Judsonová jsou manželé žijící v kalifornském Sacramentu. Nenakládají okurky ani neanalyzují kód. Ale i oni představují budoucnost. Ferlazzo je středoškolský učitel, Judsonová zdravotní sestra — což znamená, že náležejí k nejrychleji rostoucímu pracovnímu sektoru ve Spojených státech a dalších vyspělých ekonomikách.

Jedním ze způsobů, jak porozumět tomu, co se děje ve světě práce, je podívat se, jaké práce lidé vykonávají. Takhle to dělá americký Úřad statistiky práce, který jsem již citoval. Dvakrát ročně analyzuje dvacet dva hlavních skupin povolání a téměř osm set podrobně definovaných povolání. Ale jinou cestou k porozumění současnému stavu a budoucím vyhlídkám pracovní síly je podívat se na odvětví, kde tato pracovní místa vznikají. Informace najdeme v Měsíční zprávě o zaměstnanosti — která ukazuje poměrně pozoruhodný trend.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Prodávat je lidské.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.