Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Motivace a odměňování pracovníků
Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší

Odborná kniha Motivace a odměňování pracovníků vznikla v rámci vědecké činnosti v Ústavu podnikové strategie VŠTE České Budějovice.

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6467. publikaci

Odborná recenze:
Doc. Ing. Endre Tóth, DrSc.
Doc. Ing. Otakar Němec, CSc.

Odpovědná redaktorka Mgr. Olga Tesařová
Sazba a grafi cká úprava Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Kočí
Počet stran 160
První vydání, Praha 2017
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2017
Cover Photo © Depositphotos/IvanNikulin

ISBN 978-80-271-9599-2 (ePub)
ISBN 978-80-271-9598-5 (pdf)
ISBN 978-80-271-0227-3 (print)

O autorovi

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Absolvent Vysoké školy ekonomické v Praze a Filozofické fakulty Univerzity Karlovy, obor psychologie práce a řízení. Působil jako šéfredaktor časopisu Ekonom, poradce v několika mezinárodních firmách i jako učitel na Univerzitě Karlově a VŠE v Praze. Více než patnáct let je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti Consilium Group, Management Consultants. Působí jako vysokoškolský učitel, jako garant a lektor kurzů MBA, je předsedou správní rady European Business School. K jeho knižním publikacím patří Byznys je o lidech, Jak zvládnout deset nejobtížnějších situací manažera, 10 nejdražších manažerských chyb, 10 kroků k vyššímu výkonu zaměstnanců, Řízení lidí v organizaci, Ekonomie bez mýtů a iluzí, Jak lépe naložit s časem, Přestaňte se v práci stresovat ad.

Úvod

Motivace zaměstnanců posiluje jejich pracovní nasazení, odpovědnost i iniciativu. Není však automatická. Správné používání motivačních nástrojů, finančních a nefinančních, pozitivních i negativních, je proto jedním z nejdůležitějších úkolů organizace i každého vedoucího. Často však patří k úkolům, se kterými si vedoucí i organizace nevědí zcela rady.

Existují osoby, které k práci motivovat téměř nelze, a to žádnými nástroji. Není jich mnoho, pokud však na ně připadneme a ověříme si, že tomu tak skutečně je, měli bychom se s nimi co nejrychleji rozejít. Většinu pracovníků však motivovat lze, a pokud se nám to podaří, jejich výkon a produktivita vzroste. Jestliže se nám to nedaří, měli bychom s hledáním nedostatků začít u sebe. Často to vyžaduje opustit některé zažité a zjednodušené předpoklady toho, jak pracovní motivace působí.

Nalézt cestu k účinné motivaci zaměstnanců předpokládá odpovědět na dvě základní otázky. Prvou je, čím zaměstnance motivovat, tedy co jim výměnou za jejich pracovní úsilí a nasazení nabídnout. Většinou totiž nejde jen o peníze. Druhou je, jak s finančními i dalšími motivačními nástroji zacházet, tj. kdy a jakým způsobem je použít.

Cílem této knížky opírající se o dlouhodobá porovnání účinnosti různých motivačních nástrojů v podmínkách konkrétních firem je ukázat, jak na základě účinné a správně zaměřené motivace získat ze svých spolupracovníků to nejlepší. Věnuje se proto hlavním druhům a nástrojům finanční i nefinanční motivace zaměstnanců i způsobům jejich použití. Zabývá se i nejčastějšími nedostatky v pracovní motivaci a tím, jak je odstranit.

1

1.Principy pracovní motivace

Motivace pracovníků patří k hlavním úkolům i odpovědnostem jejich vedoucích. Důvod je jednoduchý: motivovaní pracovníci pracují usilovněji, jsou vstřícnější i ochotnější a dopouštějí se menšího počtu chyb. Dosahují tak nejen lepších výsledků, ale vyžadují i menší dohled a kontrolu. Lépe působí i na zákazníky či partnery organizace.1

Motivovat pracovníky předpokládá pochopit nejen okolnosti, které k jejich motivaci přispívají, ale i ty, které jí brání. Tyto okolnosti bývají souhrnně označovány jako motivační faktory. Jejich společným znakem je, že uspokojují lidské potřeby, nebo v jejich uspokojování brání.

Motivační faktory mohou působit různě, a sám pojem „pracovní motivace“ je proto občas používán v odlišném smyslu. Pracovníky lze motivovat například k tomu, aby se stali zaměstnanci určité organizace, aby v ní setrvali, byli vůči ní loajální, podávali požadovaný nebo vyšší výkon apod.

V této knížce budeme motivaci chápat především jako motivaci výkonovou. Budeme se proto zabývat podmínkami a možnostmi, jak podpořit pracovní úsilí zaměstnanců, jejich zájem o práci či pracovní odpovědnost, a tím zvýšit i jejich dosažené výsledky.

1.1Motivační faktory, jejich druhy a působení

Faktorů, které pracovní motivaci ovlivňují, a to příznivě i nepříznivě, existuje velká řada. Lze je však třídit do určitých společných skupin, a to z několika hledisek.

Maslowovo třídění2 motivačních faktorů se opírá o hierarchický model lidských potřeb. Dospívá k pěti skupinám potřeb, sahajících od potřeb základních (fyziologických) až po potřeby seberealizace.

Jiné třídění motivačních faktorů, které je dělí na vnitřní a vnější, vychází z toho, zda zdrojem uspokojení potřeb je práce jako taková, nebo její výsledek. Podobné, ne však zcela stejné, je rozdělení motivačních faktorů na hmotné a nehmotné.

Důležité třídění podává Herzbergova dvoufaktorová teorie, která motivační faktory člení podle toho, zda vyvolávají spokojenost nebo nespokojenost. Jejím východiskem je, že okolnosti, které jsou zdrojem pracovní spokojenosti (a podporují tak motivaci), se od okolností vyvolávajících nespokojenost na pracovišti částečně liší.

Uveďme tyto základní motivační teorie poněkud podrobněji.

Hierarchické třídění potřeb

Jeden z nejčastěji používaných modelů pracovní motivace, jehož autorem je americký psycholog Abraham Maslow, vychází z toho, že potřeby, které práce uspokojuje (a tím i faktory, které pracovníky motivují), mají hierarchickou povahu. Jsou tak uspokojovány postupně. Potřeby „hierarchicky vyšší“ působí proto především tehdy, jsou-li již uspokojeny potřeby „nižší“.

K pěti skupinám motivačních faktorů, na kterých je Maslowova „pyramida“ potřeb založena, patří:

●Potřeby fyziologické, jejichž uspokojení je podmínkou přežití. Uspokojuje je především mzda za práci.

●Potřeby jistoty, bezpečí a zdraví, o jejichž uspokojení rozhodují především pracovní podmínky a prostředí pracoviště.

●Potřeby sociální, tj. přátelství, sounáležitosti, společenského přijetí apod., k jejichž uspokojení slouží příjemná atmosféra na pracovišti či sociální kontakty, které práce umožňuje.

●Potřeby uznání, tj. ocenění, sebeúcty, prestiže, úspěchu, respektu a pozornosti ostatních apod., označované též jako potřeby vlastního ega. Jsou-li uspokojeny, zvyšují vlastní sebehodnocení či sebevědomí.

●Potřeby seberealizace, ke kterým spadá potřeba rozvíjet a uplatňovat vlastní schopnosti, získávat nové zkušenosti, řešit problémy, být při práci kreativní apod.

Z Maslowovy teorie plyne, že pracovní motivaci ovlivňují především potřeby neuspokojené. „Uspokojená potřeba přestává motivovat“ tvrdil A. Maslow3. Neplatí to však podle něj pro hierarchicky nejvyšší potřebu seberealizace, která na rozdíl od potřeb „nižších“ nemůže být nikdy zcela naplněna. Uspokojováním může dokonce nabývat na síle.

PŘÍKLAD

Z klesajícího motivačního působení nižších potřeb, které již byly uspokojeny, Maslow vyvozoval, že důležitým předpokladem trvalé motivace pracovníků je tzv. obohacování práce (job enrichment), spojené se zvyšováním jejich rozhodovacích pravomocí. Obohacování práce umožňuje, aby si pracovníci po uspokojení „nižších“ potřeb postupně uspokojovali i potřeby vyšší, především potřebu uplatnění a dalšího rozvoje svých schopností.

Maslowův model podává velmi dobrý přehled hlavních motivačních faktorů, které na pracovišti působí. Hierarchická povaha těchto faktorů však vždy neplatí. Již Maslow si všiml, že uspokojování nižších potřeb nemusí vést automaticky k tomu, že se zájem pracovníků přesouvá k potřebám vyšším: někteří pracovníci mají tendenci „setrvávat“ u potřeb nižších i nadále. K uspokojování některých vyšších potřeb může navíc docházet i tehdy, nejsou-li potřeby nižší zcela uspokojeny. Jeho teorie, v zásadě platná, tak nemusí platit pro každého. Individuální motivací osob a jejími rozdíly se budeme podrobněji zabývat v kapitole 1.5.

Vnitřní a vnější faktory motivace

Na rozdíl od Maslowovy teorie, zaměřující se na povahu potřeb, pohlíží toto rozlišení na motivaci jako na proces. K vnitřním faktorům motivace řadí ty, které souvisejí s prací jako takovou: jde o potřeby, které si lidé uspokojují již při výkonu práce. Vnější motivační faktory jsou tím, co za provedení své práce získávají.

Vnitřní faktory motivace

Důležité vnitřní motivační faktory navazují na čtvrtý a pátý stupeň Maslowovy hierarchie a jsou především čtyři. Patří k nim samostatnost, se kterou mohou lidé svou práci vykonávat, nové schopnosti, které při jejím provádění získávají, viditelné výsledky své práce, které mají možnost sledovat, a její širší společenský význam či smysl. Ani tyto faktory pochopitelně nemusí působit na všechny zaměstnance stejně.

Samostatnost motivuje především proto, že vychází z přirozené lidské potřeby řídit svou činnost. Podpora samostatnosti pochopitelně neznamená, že pracovníkům dáme možnost, aby si o své práci rozhodovali zcela samostatně. Může však znamenat, že na ně některé rozhodovací pravomoci týkající se způsobu jejího vykonávání, například volby či načasování jednotlivých kroků, postupně převádíme či delegujeme. Jejich rozhodování jim přitom můžeme usnadnit tím, že jim včas poskytneme zpětnou vazbu, na jejímž základě se mohou rozhodovat správně. Pokud to dokážou, pak do jejich práce, není-li to zcela nezbytné, příliš nezasahujeme.

Stejně účinným vnitřním motivačním faktorem je možnost rozvíjet si své schopnosti. I tato motivace odráží jednu ze základních lidských potřeb, a to potřebu se ve své činnosti zdokonalovat. Působí především tehdy, zvyšujeme-li si schopnosti, na kterých nám záleží či které posilují naše sebevědomí.

PŘÍKLAD

Pro praktickou motivaci z toho plyne, že zadávané úkoly by pro jednotlivé zaměstnance neměly být příliš lehké, ale ani příliš obtížné. Měly by být zadávány tak, aby jim přinášely možnost si své schopnosti postupně, ale trvale zvyšovat.

Třetí z vnitřních motivačních faktorů, tedy viditelné výsledky práce, bývá nejsilnější. Lidé chtějí za svou prací vidět konkrétní výsledky, které spolu s jejich rostoucími schopnostmi zvyšují jejich sebevědomí či sebedůvěru.

Poslední z hlavních faktorů vnitřní motivace spočívá v potřebě vykonávat práci, která má širší společenský smysl a význam. Smyslem práce, podporujícím motivaci, však většinou nejsou „čísla“, například firemní zisky. Je jím přínos vykonávaných činnosti pro určité osoby, zpravidla zákazníky organizace nebo společnost jako celek.

PŘÍKLAD

Není-li zaměstnancům širší smysl či význam jejich práce zřejmý, je třeba jim ho pro zvýšení jejich motivace vysvětlit či zdůraznit. Například tak, že jim objasníme, proč a jak je právě jejich práce pro zákazníky důležitá.

Jsou-li uvedené okolnosti splněny – zaměstnanci mají možnost pracovat s jistou mírou samostatnosti, průběžně si rozvíjet své schopnosti a vidět výsledky i smysl své práce – snaží se často se značným nasazením vykonávat i úkoly složité, vyžadující překonávání značných překážek.

Vyjádřeno jinak, s výjimkou osob, které svou práci nemají rády (a přály by si vykonávat něco jiného), a prací svou povahou nepříjemných, lze vnitřní motivaci podporovat u většiny zaměstnanců. K její podpoře slouží střídání různých úkolů, zdůrazňování, v čem je jejich práce zajímavá a vytváří nové schopnosti, zvyšování samostatnosti, předávání vyšších pravomocí, ale i častější „zpětná vazba“ upozorňující na dosažené výsledky.

Vnější faktory motivace

Patří k nim to, co zaměstnanci za svou práci, vykonají-li ji správně a včas, od své organizace získávají. Jde především o finanční odměnu (mzdu, prémii, bonus apod.), ale i zvýšenou naději na povýšení, zvýšení mzdy v budoucnu apod.

K vnějším motivačním faktorům patří i pochvala a uznání a osobní či odborná prestiž, která je s prací či místem zaměstnance spojena.

Motivace hmotná a nehmotná

Z Maslowova modelu i z rozlišení vnitřních a vnější faktorů motivace vyplývá, že důležitá část motivace je založena na okolnostech „nehmotných“. Patří k nim nejen faktory vnitřní, ale i část vnějších.

Význam nehmotných motivačních faktorů, ať již pochvaly, uznání, možnosti získávat nové zkušenosti či pracovat samostatně, bývá vedoucími i organizacemi podceňován. I tyto okolnosti jsou však pro řadu zaměstnanců důležité, mimo jiné proto, že uspokojují potřeby, které penězi uspokojit nelze. Příkladem je potřeba zvýšit si své profesní sebehodnocení, tedy považovat sebe sama ve svém oboru za vysoce schopného a úspěšného, „seberealizovat se“ na základě uplatnění svých schopností apod.

PŘÍKLAD

Význam nehmotných motivačních faktorů dokládá jednání osob, které získaly značné finanční prostředky, například dědictvím či výhrou v loterii. Řada z nich, přes své finanční zabezpečení, pokračuje ve své práci. Činí tak především proto, že jim práce i nadále uspokojuje potřeby, které považují za důležité. Ti, kteří své místo opustí, to přitom často dělají proto, aby mohli začít sami podnikat, a to v oblasti, která je pro ně zajímavá. K nejméně spokojeným výhercům v loteriích patří podle průzkumů ti, kteří svou práci opustí a rozhodnou se svůj život věnovat „konzumu“.

Mezi hmotnými faktory motivace dominují pochopitelně peníze, kterých lze využít k uspokojení nejrůznějších potřeb. I pro peníze, podobně jako další hmotné motivační faktory, však platí, že jejich motivační účinek s rostoucím uspokojením potřeb zpravidla klesá. Možnost dalšího zvýšení příjmů již proto není tak motivující.

Souvisí to s klesající užitečností spotřebních statků, které lze výměnou za peníze získat, ale i tím, že pro zvýšení příjmů je zpravidla třeba obětovat část volného času. Jeho subjektivní hodnota přitom s poklesem jeho množství naopak roste.4

Motivace, spokojenost a nespokojenost

Důležité dělení motivačních faktorů, spojené se jménem amerického psychologa Fredericka Herzberga, vychází z toho, že některé z motivačních faktorů zvyšují pracovní motivaci i spokojenost – příkladem je zajímavá práce, projevené uznání, vyšší odpovědnost či možnost osobního růstu. Jiné, rovněž důležité, však působí jinak. Odstraňují pracovní nespokojenost či demotivaci pracovníků, k vyšší motivaci však samy o sobě nevedou, případně ji vyvolávají jen krátkodobě.

PŘÍKLAD

Ilustruje to jednoduchý příklad. Zeptáte-li se zaměstnanců v jakékoli organizaci, čím je jejich nadřízení motivují, trochu je zaskočíte. Po chvilce uvažování však zpravidla uvedou, že finančními odměnami, pochvalou či uznáním.

Zeptáte-li se jich poté, čím naopak vyvolávají jejich nespokojenost (tedy čím je demotivují), reagují většinou podstatně rychleji a uvedou zpravidla i více okolností. Většinou mezi nimi nechybí nespravedlivé hodnocení, nezájem o jejich názory či podněty, nedůvěra k jejich schopnostem, nedostatečné pravomoci, příliš svazující pravidla práce, časté a nevysvětlené změny úkolů apod.

Rychlejší odpovědi na druhou otázku mohou souviset s tím, že řada organizací své pracovníky – ke své škodě – skutečně spíše demotivuje. Mnohdy dokonce v míře, jež s určitou nadsázkou vede k zamyšlení, zda se někteří manažeři ve své schopnosti budit nespokojenost podřízených potají neškolí. Rozdílné reakce na obě otázky pramení však i z odlišnosti mezi faktory, které vedou k motivaci a demotivaci.

Motivátory a hygienické faktory

Teorie F. Herzberga5, která tuto skutečnost vysvětluje, je označovaná jako dvoufaktorová. Motivační faktory dělí na tzv. motivátory a „hygienické faktory“6.

Motivátory vedou k tomu, že zaměstnanci pracují s vyšším zájmem a nasazením. Vedle vlastností práce jako takové k nim patří okolnosti, o které mohou usilovat, například finanční odměny či možnost povýšení.

Hygienické faktory naproti tomu motivační účinek nemají. Pokud schází, mohou však demotivovat. Hygienické faktory se netýkají práce samotné, ale pracovních podmínek. Patří k nim (zhoršené) vztahy na pracovišti, především s přímým nadřízeným, pracovní jistoty, základní mzdy, zaměstnanecké výhody7, organizace práce apod. Podstatným zdrojem demotivace či nespokojenosti zaměstnanců bývá především nespravedlivé hodnocení a odměňování, ať skutečné nebo domnělé, netransparentní politika organizace týkající se povyšování zaměstnanců, omezená nebo nepřesvědčivá komunikace vedoucích s pracovníky apod.

PŘÍKLAD

Nepříznivé působení hygienických faktorů ilustruje nespokojenost nových zaměstnanců vznikající porušováním tzv. psychologické smlouvy. Jejím obsahem jsou nejrůznější očekávání nových zaměstnanci rodící se na základě ne zcela určitých ústních příslibů budoucího zaměstnavatele.

Na jejich základě zaměstnanci předpokládají, že ve svém novém působišti získají určité výhody či možnosti, například vzdělávání, uplatnění jazykových schopností apod. Pokud tomu tak není, vnímají tuto skutečnost jako porušení nepsané dohody se zaměstnavatelem. Cítí se nespokojeni a jejich motivace klesá.

Přehled hlavních motivátorů a hygienických faktorů podává tabulka 1.1.

Tab. 1.1 Přehled motivátorů a hygienických faktor ů

Motivátory:

finanční odměna (prémie, bonus, provize apod.), možnost kariérového růstu, samostatná či různorodá práce, vyšší rozhodovací pravomoci, uplatnění vlastních schopností a zájmů, získávání nových znalostí, schopností a zkušeností, širší společenský význam či dopad práce, práce v zajímavém a inspirujícím společenském prostředí, možnost vidět výsledky vlastní práce a být na ně hrdý (spojená zpravidla s vykonáváním ucelenějšího okruhu činností), výzva (vykonávání náročnějších úkolů, podporujících vlastní sebevědomí), pochvala, uznání, respekt, společenský status spojený s prací a jejími výsledky

Působení motivátorů vyvolává:

vyšší pracovní nasazení (zájem o práci, pracovní úsilí, odpovědnost), vyšší pracovní spokojenost

Hygienické faktory:

základní plat, zaměstnanecké výhody, pracovní jistoty, vztahy na pracovišti, pracovní prostředí, pravidla organizace, informovanost zaměstnanců, rovnováha mezi prací a osobním životem

Zlepšení hygienických faktorů vyvolává:

omezení pracovní nespokojenosti, vyšší spokojenost

Z Herzbergovy teorie vyplývají dva důležité závěry. Prvým je, že nespokojené zaměstnance lze motivovat jen s obtížemi, a pokud se to podaří, bývá jejich motivace dražší. Obtížné je zpravidla dosáhnout i jejich vyšší odpovědnosti. Nespokojenost v práci je totiž vede k tomu, že ji chápou jako méně významnou součást svého života. Příliš se v ní nesnaží, pracují pod úrovní svých možností nebo nemají zájem si je zvýšit. Chceme-li je motivovat, musíme jejich nespokojenost odstranit.8

PŘÍKLAD

Příkladem je situace, kdy se organizace rozhodne zvýšit motivaci zaměstnanců metodou „job enrichment“, tedy obohacováním práce. Snaží se zvýšit jejich samostatnost a rozšířit jejich pravomoci.

Samostatnější práce spojená s vyššími kompetencemi patří k důležitým motivátorům. Navíc může vést i ke snížení personálních nákladů. Motivační působení tohoto faktoru však závisí na tom, zda se organizaci podaří odstranit nespokojenost zaměstnanců. Bude-li přežívat, pak obohacování práce příliš velký dopad mít nebude.

Druhým závěrem Herzbergovy teorie je, že odstranění nespokojenosti zaměstnanců nemusí vést k jejich motivaci. Omezit příčiny nespokojenosti je důležité, ve vztahu k motivaci jde však jen o podmínku nutnou, nikoli postačující.9

Tato okolnost je v praxi častým zdrojem nedorozumění. Řada organizací intuitivně věří, že přestanou-li být jejich zaměstnanci nespokojení, budou i motivovaní. Zvyšují proto jejich základní mzdy, nabízejí nejrůznější výhody, vytvářejí příjemné pracovní prostředí apod. a domnívají se, že jejich zaměstnanci budou v důsledku toho pracovat s vyšším úsilím či odpovědností. Navzdory své snaze však zjišťují, že jejich motivace neroste. A to přesto, že jejich spokojenost i pracovní stabilita se zvyšuje.

Důvodem je, že vyšší základní mzdy, pestřejší benefity či příjemnější pracovní prostředí včetně vztahů na pracovišti samy o sobě k vyšší motivaci nevedou. Scházejí-li pracovníkům motivátory, není pro ně práce „věcí srdce“, ale jen příležitostí k výdělku.

Motivace a úspěšnost

Pracovní podmínky, které zvyšují spokojenost i motivaci, jsou především ty, které zvyšují úspěšnost zaměstnanců. Organizace, kterým na spokojenosti jejich pracovníků záleží, chtějí však zvýšit i jejich motivaci, by se proto měly zaměřit na okolnosti, které zaměstnancům umožňují být v práci úspěšní. Tedy na posílení jejich schopností, zvýšení jejich pravomocí, zlepšení jejich pracovního vybavení, jasnější či jednoznačnější vymezení jejich úkolů či odstranění nejrůznějších zbytečných překážek v jejich práci.

Vyšší spokojenosti i motivace svých zaměstnanců dosáhnou organizace touto cestou i proto, že jejich pracovníci v důsledku své vyšší úspěšnosti (při správně nastaveném systému odměňování) i více vydělají.

Shrnutí

Úspěšná motivace pracovníků vychází z porozumění motivačním faktorům i rozdílům mezi motivací, spokojeností a nespokojeností. O pracovní výkonnosti rozhodují tzv. motivátory, které současně zvyšují spokojenost. K nespokojenosti vedou „hygienické faktory“, které však samy o sobě výkon zaměstnanců nezvyšují. Nespokojené zaměstnance lze však motivovat jen s obtížemi. Organizace, které chtějí, aby jejich zaměstnanci byli výkonnější a cítili se současně i spokojení, by se měli zaměřit na to, aby byli ve své práci úspěšní.

1.2Motivační priority organizace

Motivační priority organizace, tedy to, na co by se měla při motivaci svých zaměstnanců zaměřit především, závisejí na dvou okolnostech. Souvisejí jednak s tím, jaké faktory může organizace k motivaci zaměstnanců využít, a jednak s tím, do jaké míry jsou již odpovídající potřeby jejích pracovníků uspokojeny.

Prvá okolnost vyplývá z toho, že různé motivační faktory lze v různých organizacích či na různých pracovištích uplatnit v různé míře. Jejich využití závisí na povaze i podmínkách práce, tedy na tom, jaké potřeby si pracovníci mohou na daném pracovišti uspokojit, ale i na tom, jaké jsou převažující individuální potřeby zaměstnanců. Příkladem jsou odlišné podmínky pro samostatnější práci nebo udělení vyšších rozhodovacích pravomocí, které různá pracoviště nabízejí, ale i odlišné možnosti využívání výkonových odměn.

Druhá okolnost ovlivňující motivační priority organizace souvisí s tím, do jaké míry již byly potřeby, o které se motivační faktory opírají, na daném pracovišti uspokojeny. S rostoucí mírou uspokojení potřeb totiž jejich motivační účinek, jak jsme uvedli v předchozí kapitole, postupně klesá.

Na základě potřeb, jejichž uspokojení dané pracoviště nabízí, současně však i míry, ve které již byly tyto potřeby uspokojeny, lze motivační faktory pracoviště či organizace jako celku rozdělit do čtyř skupin. Rozdělení podává návod, na které potřeby či motivační faktory by se měla organizace zaměřit především. Může jít přitom jak o motivátory, tedy faktory zvyšující výkon či pracovní úsilí zaměstnanců, tak o hygienické faktory, odstraňující jejich nespokojenost.

Do prvé skupiny patří faktory, které v podmínkách daného pracoviště využít lze, jejich působení však již bylo do značné míry vyčerpáno. Důvodem je poměrně vysoké uspokojení odpovídajících potřeb. Jde o faktory, které sice nadále působí, jejich význam pro růst výkonu pracovníků však již není rozhodující.

PŘÍKLAD

K motivátorům spadajících do této skupiny mohou patřit například prémie či bonusy. Mají-li zaměstnanci možnost na základě zvýšeného pracovního nasazení získat značné finanční odměny (a tuto možnost využívají), pak další zvyšování možných odměn již k růstu jejich výkonu nevede.

V případě hygienických faktorů podmiňujících nespokojenost může jít o situaci, kdy fyzické podmínky pracoviště ani způsob jednání nadřízených již žádnou nespokojenost či stížnosti zaměstnanců nevyvolávají. Další zlepšování těchto podmínek tak již na výkon zaměstnanců nemá podstatný vliv.

Do druhé skupiny spadají motivační faktory, kterých lze na daném pracovišti nejen využít, ale u kterých dosud odpovídající potřeby nebyly – na rozdíl od předchozí skupiny – příliš uspokojeny. Z hlediska růstu výkonu pracovníků tvoří tyto faktory prioritu: jde o okolnosti, jejichž motivační působení je nejúčinnější. Investice do jejich zlepšení či posílení přinášejí proto nejvyšší efekty.

PŘÍKLAD

K typickým motivátorům patřícím do této skupiny patří rozsah pravomocí či příležitosti k profesnímu postupu. Povaha práce jejich využití umožňuje, zaměstnanci o ně mají značný zájem, k jejich motivaci však doposud nebyly příliš využity.

Pokud jde o hygienické faktory, může do této skupiny spadat například nedostatečná informovanost zaměstnanců, nejasnosti týkající se dalšího vývoje firmy, omezená komunikace mezi managementem a zaměstnanci apod., které i nadále vyvolávají nespokojenost.

Motivační faktory spadající do třetí skupiny jsou ty, které mají na daném pracovišti relativně malý význam. Důvodem je, že povaha práce jejich využití příliš neumožňuje nebo by toto využití bylo pro organizaci velmi nákladné, u těchto faktorů jsou zároveň v poměrně vysoké míře uspokojeny odpovídající potřeby (nebo o uspokojení těchto potřeb pracovníci nemají velký zájem).

Jejich dopad na pracovní výkonnost je proto minimální a další „investice“ do nich již pro organizaci nejsou efektivní; z pohledu organizace nabízejí dokonce možnou příležitost k úsporám. Při jejich omezování je přesto třeba dát pozor na nebezpečí růstu nespokojenosti.

PŘÍKLAD

Příkladem mohou být některé štědré zaměstnanecké výhody, které zaměstnanci příliš nevyužívají. Na jejich výkonnost ani spokojenost nemají podstatnější vliv, a nijak významně proto neodstraňují ani jejich případnou nespokojenost. Pokud by je však organizace odbourala, mohli by to zaměstnanci vnímat nelibě.

Čtvrtou skupinu motivačních faktorů tvoří ty, jejichž možnost využití je (zatím) omezená, případně nákladná, které se však současně vyznačují i poměrně nízkým stupněm uspokojení odpovídajících potřeb. Výdaje či další opatření jsou zde z hlediska firmy oprávněné jen tehdy, pokud byl motivační potenciál ostatních motivačních faktorů již vyčerpán. K hygienickým faktorům této skupiny může patřit například pracovní jistota.

Třídění motivačních faktorů z hlediska síly, se kterou na daném pracovišti mohou působit, a míry uspokojení odpovídajících potřeb lze – jak jsme naznačili výše – doplnit i o jejich finanční náročnost. Přijmeme-li i toto hledisko, lze jako prioritní motivační faktory z pohledu organizace chápat ty, pro které na pracovišti existuje značný prostor, potřeby s nimi spojené nejsou příliš uspokojeny a možnost využití těchto motivačních faktorů není ani příliš finančně náročné.

Shrnutí

Motivační i hygienické faktory působící na různých pracovištích stejně jako míra uspokojení odpovídajících potřeb se zpravidla liší. Na základě jejich potenciálu i míry uspokojení je lze rozdělit do čtyř skupin. Největší pozornost by organizace měla věnovat faktorům, které na pracovišti mohou působit silně a jim odpovídající potřeby zatím nebyly příliš uspokojeny. Pro zvýšení pracovní motivace i odstranění nespokojenosti tvoří tyto faktory prioritu: investice do jejich posílení přinášejí nejvyšší efekty.

1.3Základní nástroje pracovní motivace: odměny a sankce

Pro úspěšnou motivaci zaměstnanců jsou podstatné dva předpoklady. Prvý spočívá v porozumění či správné volbě motivačních faktorů, odpovídajících podmínkám či možnostem organizace i potřebám zaměstnanců.

Druhý je založen na jejich správném využívání. Tedy na tom, zda jsou využívány tehdy a tam, kde je to pro motivaci pracovníků i v zájmu organizace namístě. Ze správně využitých motivačních faktorů se stávají důležité motivační nástroje organizace.

Odměny

Většina pracovní činnosti je činností motivovanou: osoba vykonávající určitou práci či úkol je vedena představou, že za jejich vykonání získá něco, co její potřeby uspokojí.

Uspokojení potřeb, kterého se pracovníkovi na základě jeho činnosti nebo za její vykonání dostává, lze chápat jako jeho odměnu. Tento pojem chápeme v širokém či psychologickém smyslu tohoto slova: netvoří ji tedy jen odměna finanční, ale cokoli, co je pro zaměstnance příjemné (uspokojuje některou jeho potřebu), a motivuje ho tak určitou činnost vykonávat.

PŘÍKLAD

Nejčastější a většinou i nejsilnější odměnou jsou pochopitelně peníze: lze jich totiž použít k uspokojení nejrůznějších potřeb. Další důležité odměny, které za svou práci zaměstnanec získává, jsou však i nehmotné. Jak jsme již uvedli v prvé kapitole, patří k nim především odměny uspokojující potřeby, které penězi uspokojit nelze.

V případě vnitřních motivačních faktorů, souvisejících s prací samotnou, může pracovník určité odměny dosáhnout již v průběhu práce. Například tím, že vidí její hmatatelné výsledky, na které může být hrdý, je svědkem toho, že jeho schopnosti rostou, že může o své činnosti sám rozhodovat, cítí, že jeho práce je pro jeho organizaci i společnost důležitá apod.

Vnější motivační faktory, především finanční odměny, působí zpravidla až po odvedení práce. Mají-li působit jako motivátory – vést k vyššímu pracovnímu úsilí, odpovědnosti, iniciativě apod. – je však třeba, aby nebyly „automatické“. Tedy aby se jejich poskytování vázalo na určité výsledky či jednání zaměstnance. Odměna, kterou zaměstnanec dostane, aniž by vynaložil jakékoli úsilí, motivační vliv nemá.

Většina finančních prostředků, které zaměstnanec za svou práci získává, proto motivátorem není. Jsou důležité pro jeho pracovní stabilitu, odstranění či omezení jeho nespokojenosti, k jeho výkonové motivaci však příliš (či trvaleji) nepřispívají.

Motivaci na základě odměn, označujeme jako motivaci pozitivní. Pozitivní motivace slouží k podpoře chování, které je pro organizaci žádoucí a chce je podpořit.

Sankce

Pozitivní motivaci provází v organizaci zpravidla motivace negativní založená na sankcích, tedy hrozbě určitého trestu.

Sankcí je ve většině případů to, že zaměstnanec určitou odměnu nezíská nebo mu je snížena, například proto, že svůj úkol nevykonal dobře či včas. Sankcí, podobně jako odměnou, může být však cokoli; podstatné je, že je to pro zaměstnance nepříjemné. I sankce tak mohou být hmotné i nehmotné: příkladem nehmotné sankce je kritika, která je většině osob nepříjemná.

Pozitivní motivace je většinou účinnější než negativní. Bez hrozby určitých sankcí se při motivaci pracovníků většinou zcela obejít nelze. Na rozdíl od odměn jsou však důležité především tehdy, chceme-li určitému jednání zamezit.

Snaha o zvýšení výkonu na základě zvláštních sankcí je namístě pouze tehdy, pokud je snížený výkon zaměstnance záměrný. Tedy nevedou-li k němu jiné okolnosti, například to, že mu schází potřebné dovednosti nebo neví, jakým způsobem by mohl svou výkonnost zlepšit. V opačném případě je pozitivní motivace zpravidla produktivnější. Trestání zaměstnanců za to, že svou práci zcela nezvládají, vede většinou jen k rostoucí nespokojenosti a zvýšeným odchodům z organizace.

Základní pravidlo motivace

Většina pracovníků jedná racionálně: snaží se postupovat tak, aby získali odměnu (hmotnou i nehmotnou) a vyvarovali se nebezpečí, že ji nedostanou, případně budou jinak sankcionováni. Odměny a sankce tvoří proto základní nástroje pracovní motivace.

Základní pravidlo pracovní motivace, které tuto skutečnost zachycuje, říká, že lidé na pracovišti jednají podle toho, jak (či za co) jsou svými nadřízenými odměňováni nebo trestáni. Opírají se přitom o své vlastní zkušenosti i o to, čeho byli na svém pracovišti svědky.

Význam tohoto pravidla posiluje skutečnost, že platí bez ohledu na to, zda organizace či její vedoucí používají nástroje pracovní motivace záměrně či zda si jejich využívání dokonce uvědomují. S jistou nadsázkou můžeme proto ve vztahu k jakékoli organizaci říci: ukažte mi, jak se vaši pracovníci chovají, a já vám řeknu, jak je motivujete.

PŘÍKLAD

V praxi se pochopitelně může stát, že představa pracovníků o tom, jak by se měli chovat nebo jakého jednání by se měli vyvarovat, nemusí zcela odpovídat skutečnosti. Například proto, že si své představy o tom, co přináší odměnu nebo brání sankci, přinesli z organizace, jejíž motivační pravidla byla odlišná. Tyto představy však pod vlivem zkušenosti zpravidla korigují a dříve nebo později jednají tak, jak to odpovídá podmínkám, tedy odměnám a sankcím dané organizace.

Představu o tom, jak jednat, aby byli odměněni, odvozují pracovníci i od toho, jak jednají jejich vedoucí. Své nadřízené proto vědomě i nevědomě napodobují. Důležitým nástrojem motivace založeným na působení odměn, případně sankcí, je proto i vzor, který pro zaměstnance představují jejich vedoucí.

Využívání motivačních nástrojů

S odměnami (i sankcemi) je třeba v organizaci určitým způsobem „pracovat“. Znamená to jich nejen využívat, ale zaměstnance na ně i dostatečně upozorňovat.

Týká se to především nehmotných odměn, které si pracovníci nemusejí plně uvědomovat. Je-li tomu tak, je namístě je zdůraznit nebo podrobněji vysvětlit.

PŘÍKLAD

Příkladem je vysvětlení širšího významu práce, kterou zaměstnanec vykonává, či důležitosti jeho úlohy ve „firemním soukolí“.

Upozornit zaměstnance můžeme však i na to, jak se správné vykonání jeho úkolu promítne v jeho hodnocení či možnosti postupu, jaké zkušenosti provedením práce získá, jak úspěšné vykonání náročného úkolu posílí jeho pozici i pověst v organizaci, jak se jeho vykonáním zviditelní apod. Totéž pochopitelně platí i o vysvětlení nepříznivých důsledků, které může přinést nedokonalé vykonání práce.

Využívání odměn a sankcí může občas přinášet dilemata. Měli bychom zaměstnance, který dává najevo nespokojenost a podává nízký výkon, odměňovat lépe (abychom jeho nespokojenost odstranili), nebo bychom měli jeho nedostatečný výkon sankcionovat?

Odpověď závisí na dalších okolnostech, především na tom, v čem spočívá příčina nespokojenosti a zda je oprávněná. Použití odměn či sankcí je vzhledem k jejich možným dopadům třeba citlivě zvažovat.

Shrnutí

Zaměstnanci jednají podle toho, jak je jejich organizace motivuje. Snaží se vykonávat činnosti, za které je odměňuje, a neprovádět ty, za které je určitým způsobem trestá. Odměnou či sankcí je přitom cokoli, co je pro zaměstnance příjemné nebo nepříjemné.

1.4Proč motivace někdy slábne a jak ji posílit

Základní pravidlo pracovní motivace má bezprostřední využití. Chceme-li zaměstnance k určitému jednání motivovat, jejich motivaci posílit či udržet, je třeba je za toto jednání odměňovat, a to v širokém významu tohoto slova. Chceme-li určitému jednání zabránit nebo je omezit, je třeba za ně sankcionovat.

V praxi to znamená, že za každé úspěšné vykonání (náročnějšího či dlouhodobějšího) úkolu by měl být pracovník určitou formou odměněn. Tedy získat něco, co je pro něj příjemné. Nevykonání či nedokonalé vykonání úkolu by mělo být naopak spojeno s určitou hrozbou sankce.

PŘÍKLAD

Z psychologického hlediska je tento mechanismus založen na tzv. posílení. Jeho princip spočívá v tom, že činnosti, které jsou odměňovány, vykonávají lidé napříště více nebo častěji, a to mnohdy aniž si to uvědomují. Činnosti, které vedou k trestu či ztrátě odměny, již naopak většinou dále nevykonávají.

Ze základního pravidla pracovní motivace vyplývají i důvody, proč motivace občas oslabuje. Důvodem je, že:

●pracovníci za vykonání svých úkolů žádné odměny nedostávají;

●odměny, které dostávají, přicházejí příliš pozdě;

●zaměstnanci v dosažitelnost slíbených odměn nevěří;

●sankce za porušení povinností jsou neúčinné nebo zcela scházejí.

Způsoby, jak motivaci posílit, nejsou přitom v žádné z těchto situací příliš složité.

Chybějící odměny

Nejčastějším důvodem vedoucím k oslabení motivace je, že zaměstnanci za správné vykonávání svých úkolů dlouhodoběji žádnou odměnu nedostávají. Například proto, že vedoucí jim ji slíbí a pak na ni „zapomene“.

V praxi k tomu dochází většinou proto, že se vedoucí či organizace domnívají, že „odměna“ zaměstnance za jeho dobrou práci je již zahrnuta v jeho základní mzdě. Tato okolnost zní logicky a v ideálním světě by tomu tak možná bylo. Skutečností však je, že svou základní mzdu ani zaměstnanecké výhody pracovníci jako odměnu za své úsilí (ve smyslu „něco za něco“) zpravidla nevnímají; často je spíše chápou jako svůj nárok.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Motivace a odměňování pracovníků.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.