Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Vedení porad
Jak dosáhnout maximálního výsledku s minimem lidí, času a energie

2., rozšířené vydání

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4735. publikaci

Odpovědné redaktorky Mgr. Božena Hrabalová, Mgr. Irena Koušková
Sazba Jan Šístek
Počet stran 120
Druhé vydání, Praha 2012
Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o., České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka allphoto

Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

ISBN 978-80-247-4118-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7864-8 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7865-5 pro formát EPUB

Úspěch porady se pozná podle dosaženého cíle
a spokojeného účastníka.

O autorovi

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Jméno autora této knihy je ve světě manažerského vzdělávání a poradenství těžké přehlédnout. Znají jej zejména firmy a instituce, které musely v posledních letech řešit vyhrocené konflikty, a také podniky, které vsadily svou budoucnost na systematický rozvoj kompetencí svých zaměstnanců.

Jiří Plamínek vystudoval přírodní vědy na Univerzitě Karlově v Praze a absolvoval dvouletý manažerský program Johns Hopkins University v Baltimore. V devadesátých letech vystřídal několik manažerských pozic. Byl ředitelem odboru na federálním ministerstvu životního prostředí, programovým manažerem Ústavu pro ekopolitiku a českým koordinátorem programu řešení konfliktů a rozhodování UNITAR. Nyní je nezávislým konzultantem, mediátorem, facilitátorem a lektorem.

Zabývá se praktickým managementem, řešením konfliktů a přípravou manažerů firem a firemních specialistů – vyjednávačů, facilitátorů, lektorů a mediátorů. Mezi jeho klienty patří nejúspěšnější české firmy, centrální orgány státní správy a prestižní vysoké školy.

Je autorem čtrnácti knih (v poslední době vyšlo v nakladatelství Grada Publishing Vzdělávání dospělých, Tajemství úspěchu a 4., zcela přepracované vydání knihy Vedení lidí, týmů a firem) a spoluautorem řady dalších (viz také výběr v kapitole 8.5). Napsal desítky odborných a popularizujících článků. Jiří Plamínek se zabývá také metodickou prací – je například autorem teorie vitality, spoluautorem metodiky Management by Competencies® a Plánovacího systému ADK a autorem řady tréninkových kurzů, simulačních her, testů a e-learningových programů.

Autora je možné kontaktovat elektronickou poštou (e-mail: jplaminek@seznam.cz) nebo prostřednictvím webové adresy www.jiriplaminek.cz.

Úvod

Podobně jako jsme se brzy po roce 1989 rychle a slavně posunuli od kolektivů k týmům (někdy aniž by se změnilo cokoliv jiného než pojmenování), tak také porada svedla vítěznou bitvu se schůzí a doslova ji smetla z našeho přítomného světa do hlubin přežité minulosti. Radost z tohoto krásného, drtivého vítězství je kalena tím, že ani tady nebyla změna názvu vždy sledována proměnou obsahu a formy. Lidé se na poradách – naštěstí ne vždy a snad ani ne většinou – stále ještě spíše scházejí, aby něco trpně vyslechli, nebo dokonce radostně odkývali, než aby se o něčem z dobrého důvodu skutečně poradili.

Schůze zcela neprohrála! Mnohdy jen přijala nové jméno. Staří psi se nenaučili novým kouskům, jen jim dali moderněji znějící označení. Porada nepřekonala trnitou cestu z úst do ruky, na kterou nás svou jadrnou češtinou zval již pan Karel Havlíček Borovský. I tady se ovšem změnil jazyk: dnes mluvíme o krušné cestě od znalostí k dovednostem.

Není tedy příliš divu, že lidé poměrně běžně chodí na porady otrávení, přežívají je jako nutné zlo a odcházejí z nich ještě o něco otrávenější. Tam, kde se to stává, bychom měli pátrat po příčinách. Možná je porada svolána k řešení něčeho, co se na poradu nehodí, možná se jí účastní příliš mnoho lidí nebo na ní nejsou ti praví, možná někdo neumí poradu řídit a dobře hospodařit s časem, energií a pocity účastníků.

Již téměř dvacet let se účastním interních porad či veřejných projednávání v roli nezávislého facilitátora, tedy člověka, který na sebe bere odpovědnost za efektivní průběh porad, aniž by přitom zasahoval do jejich věcného obsahu a ovlivňoval věcnou podstatu výsledných řešení a rozhodnutí (v případě veřejných projednávání a diskusí mne častěji označují jako moderátora), nebo v roli pozorovatele a kouče, který má s vedením porad pomoci někomu druhému.

Mohl bych tedy vyprávět – a vlastně se k tomu v této příručce tak trochu chystám. Posbírané zkušenosti mne především utvrdily v přesvědčení, že porady ani veřejné diskuse si špatný průběh ani špatnou pověst nezaslouží. Navíc zblízka vidím, že při vedení porad je zvykem opakovat stále stejné chyby. Není nijak těžké tyto standardní chyby pojmenovat a ukázat, jak se jim vyhnout. Mám ovšem i radostné a povzbudivé zážitky – v praxi našich firem najdeme velké množství efektivně vedených porad. A opět je poměrně snadné popsat, čím se tyto úspěšné porady liší od ostatních.

Tato malá příručka tak činí. Shrnuje zkušenosti z různých typů porad, které jsem za ta léta viděl – od těch, které se podobaly koncertu sehraného hudebního tělesa, až po ty, na nichž se lidé pod taktovkou špatného dirigenta nedokázali shodnout ani na tom, o čem se budou bavit.

Téma mi umožnilo uvést řadu příkladů z reálné praxe a psát jednoduchým jazykem. Při čtení jistě zjistíte, že není složité příručku o poradách napsat, ale začít se podle ní řídit. Určitě je tomu tak. Těžší část úkolu – dále povznést úroveň a vylepšit pověst porad – tedy zůstává na nás všech, kteří se s poradami setkáváme v praxi.

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

1. Smysl a podstata porad

Kdysi dávno, ještě před zapálením prvního poradního ohně,

žila v africké buši podivná dvojice.

On se jmenoval Argument. Byl posedlý obsahem toho, co říkal.

A protože se vždy snažil o přesné vyjadřování,

lidé často neměli trpělivost mu rozumět.

Ona se jmenovala Empatie. Zajímali ji hlavně lidé.

Měla je ráda, nebyla líná jim naslouchat a mluvit tak, aby ji pochopili.

Lidé měli Empatii rádi. Ale občas,

když se chtěli něco dozvědět, zašli raději za Argumentem.

Argument a Empatie k sobě hledaly cestu.

Hledaly ji tak dlouho a tak důkladně,

až se jim narodila svérázná dcerka.

Dívka potřebovala pevné vedení, kdykoliv šlo o to, co má dělat,

a vlídnost a trpělivost, když se začala rozhodovat, jak to udělá.

Dali jí jméno Porada.

Už jsem zmínil, že porady nemají mezi lidmi právě dobrý zvuk. Jsou často spojovány s představou zbytečnosti, rozvleklosti a nudy. Ne vždy neprávem, protože žitá praxe porad žel taková poměrně často bývá. Za porady mohou být vydávány série monologů nebo přehlídky mimoběžných dialogů, které jen pohlcují čas a odnikud nikam nevedou.

Tohle všechno je možné proto, že lidé odpovědní za poradu (typicky nadřízení účastníků porady) zapomínají, že termín „porada“ zjevně není odvozen od slova informovat druhé, zaúkolovat je nebo jim „poradit“ (tedy působit jedním směrem).

Souvisí spíše s výrazem „poradit se“ a právě ten malý zvratný dodatek, to slůvko „se“ zcela obrací žádoucí pojetí porad od monologu k diskusi, od předávání ke sdílení, od jednosměrného řízení ke zpětnovazebním dějům, od nařizování ke společné práci.

Již z tohoto posunu je zřejmé, že porada se nehodí do všech situací a ke všem tématům. Jistě jsou chvíle, kdy je třeba, aby nadřízení přijali odpovědnost a rozhodli, vyřešili, nařídili. Jindy ovšem může mít využití společného rozumu zásadní význam. Rozpoznat a odlišit tyto situace je základní dovedností manažerů a lídrů, dovedností, jež jim v podobě porady vkládá do rukou významný nástroj vedení a řízení.

1.1 Předpoklady úspěchu porad

Porada je vlastně komunikací skupiny účastníků, organizovanou s vírou ve vznik synergického efektu. Porady jsou tedy svolávány s nadějí, že společná komunikace a sdílené úsilí povedou k příznivějšímu výsledku, než by měl souhrn samostatných úsilí účastníků porady.

Víra v užitečnost porad je založena na následujících třech předpokladech. Dá se říci, že když někdo svolává poradu, od které očekává užitečné výsledky, vědomě nebo nevědomě doufá v platnost těchto předpokladů:

(1) Existují témata, pro která platí, že při vhodném vedení porady může být naplněn výše uvedený předpoklad o synergickém potenciálu porady. Tedy že při správně řízeném společném úsilí a kvalitní vzájemné komunikaci (tedy na dobře vedené poradě) vznikne lepší výsledek, než by byl dosažen součtem úsilí nezávislých (samostatných).

(2) Pokud je porada dobře řízena, může mít společné úsilí blahodárný vliv na vztahy mezi lidmi, kteří se porady účastní. Díky dobrému řízení si lidé mohou lépe naslouchat, lépe se chápat a příznivě vnímat věcný i vztahový potenciál, který do skupiny vnášejí.

(3) V případě, že se lidé podílejí na společné tvůrčí práci a jsou pak spokojení s tím, jak probíhala, budou mít větší snahu podporovat a respektovat její výsledky. Praxe ukazuje, že pokud se člověk podílí na rozhodnutí, pak roste pravděpodobnost toho, že za rozhodnutí bude cítit odpovědnost.

Uvedené tři předpoklady mají pozoruhodnou vlastnost v tom, že směřují pozornost lidí, odpovědných za úspěch porady, třemi zajímavými směry – k tematickému obsahu porad, ke způsobu, jakým jsou témata řešena, a ke spokojenosti lidí, kteří se porady účastní.

Z prvního předpokladu například nepřímo vyplývá, že mohou existovat témata pro poradu nevhodná a že je tedy třeba témata porad pečlivě vybírat. Zbylé dva předpoklady naznačují, že porady ovlivňují vztahy mezi lidmi (druhý předpoklad) a jejich vztah k práci, již vykonávají (předpoklad třetí).

Aby porada nepůsobila jako marná, měla by jít vstříc alespoň jednomu z uvedených předpokladů, tedy zabývat se vhodným věcným obsahem, podporovat a rozvíjet vztahy mezi lidmi a přispívat k motivaci lidí vykonávat své role a úlohy.

Aby porada plně využila svého motivačního a kreativního potenciálu, musí být naplněny všechny tři předpoklady – vhodné téma, efektivní proces i spokojení lidé. Věc, proces a lidé tedy tvoří zásadní témata poradové praxe a také kostru obsahu této knihy.

Všimněte si prosím, že ani jeden z uvedených tří předpokladů není striktní v tvrzení, že by snad porady měly být užitečné či efektivní vždy a všude. Naopak, předpoklady dávají užitek a efektivitu porad do souvislosti s výběrem témat, způsobem vedení a péčí o účastníky.

1.2 Některé užitečné pojmy

V dalším textu užívám terminologii, jež se pro porady vžila v české praxi. Většina z používaných termínů je přirozeně pochopitelná. Vysvětlovat na tomto místě slova jako zápis nebo zapisovatel či třeba program nebo prostor porady by tedy zbytečně prodlužovalo text knihy. Zde se proto zaměřím jen na slova dosud zcela nevžitá a na ta, jejichž význam není přirozeně jednoznačný.

Samotný termín porada jsem charakterizoval v prvním odstavci kapitoly 1.1, když jsem jej vztáhl ke skupinové komunikaci, která má vést k synergickému efektu (jenž jsem popsal tak, že výsledek společného působení převyšuje součet působení jednotlivých).

Potíže bývají se slovem účastník porady. Vžilo se ve dvou smyslech. V tom širším je účastníkem porady každý, kdo je na poradě přítomen. Ovšem vzhledem k tomu, že někteří lidé mohou mít na poradě speciální role (vedoucí, facilitátor, zapisovatel atp.), vžilo se označení „účastník“ i v užším smyslu, tedy pro lidi, kteří, ač jsou na poradě přítomni, žádnou podobnou specifickou roli nemají.

Při výkladu v knize tento rozdíl nečiní potíže, protože je obvykle zřejmé z kontextu, v jakém smyslu je slovo užito. Pokud to výjimečně jasné není, je pojem blíže charakterizován (například „všichni účastníci porady včetně vedoucího“).

Facilitátor porady je člověk, který odpovídá za způsob vedení porady, ale nezasahuje do věcného rozhodování. Má tedy v „náplni práce“, z pohledu trojúhelníka věc–proces–lidé, péči o procesní a lidskou stránku porady.

Vedoucí porady je primárně odpovědný za její výsledek, tedy za věcný vrchol trojúhelníka věc– proces–lidé. Aby mohl garantovat věcný výsledek, má pochopitelně odpovědnost i za procesní a lidské aspekty porady. Péči o tyto aspekty ovšem může svěřit do rukou někoho jiného, typicky facilitátora.

Důležitým pojmem je i cíl porady. Cíl je třeba odlišovat od tématu. Téma určuje věcný obsah porady – například, že se porada bude týkat nákladů na nějaký provoz. Cíl určuje očekávaný výsledek porady – například nalezení způsobu, který zaručí snížení (nějak definovaných) nákladů v příštím roce na 96 % při udržení (nějak definovaného) objemu a kvality výroby roku letošního.

1.3 Práva účastníků porady

V této malé knížce se budeme zabývat postupně jak tématy porad, tak i jejich procesem a lidmi. Vzhledem k synergickým očekáváním, která můžeme s poradami právem spojovat, mi ovšem připadá účelné hned na počátku zdůraznit, že pozornost a péče, vztažené k obsahovým a procesním aspektům, jsou typické „podmínky, bez kterých to nejde“ – ale s nimiž to zároveň ještě není jisté.

Péče o obsah a proces je v zásadě technickou záležitostí. To, co je skutečným uměním (a co zároveň, při splnění obsahových a procesních podmínek, také rozhoduje o úspěchu či neúspěchu porady), jsou teprve lidé a podmínky, jež jim pro práci na poradě poskytneme. Především bychom měli respektovat čtyři základní práva účastníka porady:

(1) Právo znát cíl. Každý účastník porady by měl vědět, čeho se porada týká (tedy znát témata porady) a proč se koná (tedy znát její cíle). Téma a cíl porady jsou pro účastníky klíčové hned z několika důvodů. Především propojují poradu s praxí a definují dopady výsledků porady na účastníka.

A dále, na poradách se mnohdy stává, že účastníci teprve v průběhu sezení zjistí, že na ně bude mít porada přímý vliv, protože se bude týkat jejich práce, cílů a hodnocení. Pokud vědí, na jaké téma poběží diskuse a s jakým cílem bude probíhat, mohou se na průběh diskuse a její případné nároky nebo důsledky lépe připravit.

(2) Právo znát role. Pro účastníky a jejich aktivitu na poradě je samozřejmě klíčové, aby znali práva a povinnosti lidí, kteří se porady účastní v různých rolích, a zejména potom svá vlastní práva a povinnosti.

Je jen přirozené, že účastníci porady jsou zaskočeni, když se svá práva či povinnosti dozvídají teprve v průběhu diskuse – například když se po diskusi, jež vypadala jako společné rozhodování, dozvědí, že ve skutečnosti rozhodne někdo jiný (typicky vedoucí).

Někdy jsou práva a povinnosti zhmotněny do nějakého souboru pravidel. Tato pravidla mohou být buď dlouhodobě platná, nebo vytvářená ad hoc ke každé poradě znovu a zvlášť. Možné jsou i kombinace, tedy koexistence pravidel stálých (například „žádné osobní útoky“) a platných jen pro poradu či její jednotlivý blok („rozhoduje většina zúčastněných“).

Není tolik důležité, co pravidla obsahují nebo kolik jich je. Opravdu důležité je jen to, aby byla jednoznačná a v každém okamžiku porady jasně určovala, kdo a co může a musí udělat. A pochopitelně i to, aby nebyla porušována.

(3) Právo znát cestu. Účastníci by měli vědět, jak bude porada probíhat, včetně případného faktu, že to není zcela jasné. I pak by se měli dozvědět, co se bude dít a na čem bude skutečný postup záviset. Například, že následuje diskuse a pokud z ní vyplynou zajímavé nápady, začne se o nich postupně diskutovat. Pokud nevyplynou, stočí se porada k formulaci zadání pro nějaký tvůrčí tým.

Právo znát postup a proces porady, včetně používaných metod, je veledůležité pro orientaci účastníků. Pokud si účastníci stěžují na nudu či marnost, neznamená to vždy jen špatně vybrané téma. Možná ještě častěji je to proto, že se v průběhu porady ztrácejí – nevědí odkud kam porada vede, co se právě děje a proč a co se bude dít v příštích minutách nebo i hodinách.

Dezorientace v procesu porady vede k nepozornosti a demotivaci. V podstatě tedy vylučuje nebo zásadně znesnadňuje vznik synergického efektu, jenž by měl být od porady očekáván a který je kořením a pointou každé dobré porady.

(4) Právo být akceptován. Technické informace typu co, kdo a jak ke vstupu synergie do vlastní porady samy o sobě nestačí. Chybí nějaké „lidské právo“. Je velmi těžké popsat, co přesně můžeme pro účastníka požadovat v této oblasti.

Spokojenost to není, protože účastník může být nespokojen s výsledkem porady, a porada proto být poradou nepřestává. Ne vždy mohou být všichni spokojení. Potřebuje jistou podporu, ale ani to není zásah do středu terče. Úplná podpora všem se ovšem stává pouhým teoretickým konceptem nejpozději v okamžiku, kdy se názory účastníků začnou různit.

Má-li porada splnit synergická očekávání, potřebují její účastníci v oblasti „lidských práv“, aby se respektovala především tři: mít možnost promluvit, ověřit si, že byli pochopeni, a přesvědčit se, že je ostatní berou vážně. S touto triádou se v knize ještě setkáme. Při snaze najít pro tato práva nějaké zastřešující pojmenování, objevil jsem slovo „akceptace“.

Akceptace je poměrně frekventovaným pojmem v psychologii. Předpokládá přijetí člověka, srozumění s jeho existencí nebo výskytem v daném kontextu (v tomto případě na poradě), a to bez ohledu na to, zda souhlasíme či nesouhlasíme s jeho názory a chováním.

Právě akceptace je maximem v oblasti lidské péče, jež můžeme poskytnout každému účastníkovi bez rozdílu, aniž bychom tím krátili péči o ostatní aktéry. Akceptace poskytuje účastníkům porady právě tu míru podpory a pohody, jež je přiměřená, tedy zároveň dostatečná a dosažitelná. Jde o jakýsi „efektivní komfort“ pro všechny.

Z práva na akceptaci přímo vyplývá jeden ze základních principů vedení porad, jež mají synergické ambice – totiž nenásilí. Odmítnutí jakéhokoliv násilí je nejen předpokladem a složkou zmíněného efektivního komfortu, ale i podstatou a přirozenou součástí mnoha pokročilých facilitačních technik.

Poznámka. Příznivé ovlivňování lidského a vztahového klimatu porady je odpovědností facilitátora porady, případně vedoucího, není-li facilitátor přítomen, stejně jako dodržování všech ostatních tří účastnických práv. Lidské aspekty porady si zaslouží podrobnější výklad a my se s tématy, jako je lidská spokojenost nebo akceptace, spojená se zmíněnou triádou prostor–pochopení–důstojnost, v knize ještě setkáme.

2. Typy a témata porad

Říká se, že když má člověk v ruce kladivo,

pak ve všem kolem sebe vidí hřebíky.

I porada je pádným nástrojem v lidských rukou

a my, rozhodneme-li se jej uchopit,

měli bychom vědět proč, kdy a na co –

a tedy i zda – jej máme použít.

Volba obsahu porady je zcela klíčová a svým způsobem důležitější než způsob vedení porady. Je totiž zbytečné a marné zlepšovat způsob vedení, když má porada neúspěch vepsaný již do svého křestního listu tím, že se na ni probírané téma nehodí.

Tato kapitola pojednává právě o tematickém obsahu porad. Ve své první části shrnuje, jaká témata se na poradu hodí a co je lépe probrat jinak a jinde. Ve druhé části nastiňuji, jak témata porad ovlivňují jejich průběh.

Třetí část je věnována formulaci cílů porad a jednoduché typologii porad. Na cíle se v manažerské literatuře soustředí velká pozornost. Nechtěl jsem tu opakovat známé (a pro většinu reálných situací i dobré) rady typu, že cíle mají být specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické a termínované (tedy „smart“) – spíše jsem se koncentroval na upozornění na některé zvlášť vypečené chyby, jež se objevují při stanovování cílů porad. A konečně čtvrtá část kapitoly zasazuje porady do kontextu budování vitality firem a organizací.

2.1 Volba témat a cílů

Jako porada je dnes v našich firmách označováno skutečně leccos. Pod tímto názvem můžeme najít setkání, na němž jsou nemilosrdně a bez diskusí přidělovány úkoly, seance, na které nelze pohlížet jinak než jako na speciálně vytvářené příležitosti pro oslavu šéfova majestátu, ale i neformální večírky s alkoholem. Ani trochu si přitom nevymýšlím, tohle všechno jsem již pod názvem porada osobně zažil. Snad si proto mohu dovolit poněkud košatý přehled témat porad, ilustrovaný obrázkem 1.

účel setkání

skupiny lidí

vhodnost tématu pro poradu

shrnutí

vhodnosti

odpovídající

typ porady

jiné metodické

řešení

rozdělení

úkolů

vhodné jen

výjimečně

NE

–

vedení lidí,

prezentace

hodnocení a motivace lidí

nevhodné

NE

–

vedení lidí, motivace,

hodnocení

podpora mezilidských vztahů

nevhodné

NE

–

vedení skupin,

teambuilding

předání

informací

nevhodné

NE

–

prezentace

sdílení

informací

podle potřeby

diskutovat

ANO

informativní

porada

pošta, e-mail

konference

řešení

problému

podle povahy

problému

ANO

řešitelská

porada

delegace

řešení

sporu

nevhodné

NE

–

vyjednávání,

mediace

rozhodování

podle povahy

okolností

ANO

rozhodovací

porada

direktivní rozhodování,

delegace, konzultace

Obrázek 1 Vymezení porad

Ději vyjádřenému výrazem „poradit se“ odpovídají svým účelem z obrázku 1 řešitelské a rozhodovací porady a, jde-li o skutečnou diskusi, pak s jistou výhradou i porady informativní. Těmto třem obhajitelným typům porad věnuji ještě stručnou zmínku v této kapitole, ale předtím se společně podíváme na obecné předpoklady, které musí téma splňovat, aby mohlo být bez obav zařazeno na poradu.

I když je porada svolána z důvodů výše pochválených, stále ještě to neznamená, že na porady je vhodné jakékoliv řešitelské, rozhodovací nebo diskusní téma. Naopak, existují jistá kritéria výběru. Tak jako nemůže být vyhlášeno lidové referendum o výši daní nebo nelze demokraticky diskutovat při zásahu hasičů, i pro výběr témat pro porady platí jistá omezení.

2.1.1 Příklady nevhodných témat

Uvedu jen nejběžnější příklady chyb, které je možné udělat, abych na jejich základě mohl v následující kapitole navrhnout několik užitečných rad pro výběr tématu porady. Tyto zásady je samozřejmě možné porušit, porada bez nich proběhne, aniž by to způsobilo povstání skupiny proti vedoucímu porady, ale zpravidla to vede ke ztrátě času, k erozi motivace účastníků a obvykle i ke snížení prestiže svolavatele porady. Poměrně běžně je možné v našich firmách vidět zejména dva typy chyb při volbě tématu porad.

První z nich souvisí s rozlišováním sporů a problémů. Spor se vyznačuje tím, že alespoň jeden jeho účastník prosazuje nějaké řešení. Velkou roli v něm proto hrají lidské postoje a zájmy. Problém je charakteristický tím, že všichni účastníci hledají dobré řešení, žádný účastník žádné řešení neprosazuje. U problémů je možné se soustředit na věcnou podstatu, lidské aspekty jsou potlačeny, i když se mohou kdykoliv objevit a změnit problém ve spor, stejně jako může být spor vhodným zásahem převeden na problém.

Zatímco problémy mohou za určitých okolností být vhodným tématem porady, spory se na porady nehodí – měly by být řešeny jinými metodami, například vyjednáváním nebo mediací. Občas se stane, že vedoucí porady špatně odhadne téma, a do programu porady zařadí typický spor nebo něco, co při nešetrném vedení porady může lehce ve spor přerůst. To se stává zejména tehdy, když kauza již ze své podstaty staví lidi proti sobě.

Příklad

Každý z pěti zaměstnanců malé firmy potřeboval ke své práci moderní počítač. Stávající stroje vesměs rychle zastarávaly, a tak šéf koupil nový počítač a nechal své zaměstnance, aby se dohodli, kdo z nich jej dostane. Z jindy pokojné porady se stalo bojiště a oddělení se z tohoto zážitku vzpamatovávalo ještě řadu týdnů.

Po firmách se někdy také vyprávějí hrůzostrašné historky o šéfech, kteří nechali své podřízené, aby si mezi sebou rozdělili peníze určené na odměny. Nikdy jsem u následků něčeho podobného nebyl, ale pokud se takový šéf skutečně někdy našel, nepochybuji, že získal cennou zkušenost pro celou svou další kariéru.

Druhá rozšířená chyba při volbě témat pro porady se týká rozdílné míry jejich atraktivity pro jednotlivé účastníky. Zhusta se stává, že se zvolené téma týká jen některých účastníků, zatímco ostatním je lhostejné i na úrovni získaných informací. Časté je to na poradách, kde je probíráno více bodů programu a kde se některé nebo všechny body týkají jen části účastníků porady.

Příklad

Ředitel divize svolal vedoucí oddělení a několik specialistů, celkem 14 lidí. Porada měla osm programových bodů. Každý z těchto bodů se týkal v průměru 5 lidí, zbylé (opět v průměru) prakticky nezajímal. Porada trvala dvě hodiny a deset minut. Znal jsem průměrný plat vedoucího oddělení i specialisty, takže pro mne nebylo nijak těžké spočítat, kolik peněz utratil ředitel divize během porady za – s prominutím – velkorysé obsazení rolí zevlounů. Už jsem od něho ani nemusel chtít, aby toto číslo násobil počtem takových porad ve firmě měsíčně či ročně.

Podobné výpočty jsou velmi užitečné (nezapomeňte prosím na povinné odvody) a musím přiznat, že mi velmi pomáhají při nabídce tréninkových kursů nebo koučování na téma vedení porad. Dopady vzdělávání ve vedení porad nebo facilitaci (viz dále) se měří lépe než dopady většiny příbuzných témat, a výsledky jsou vesměs příznivé už jen při uvažování ušetřeného času. Nezanedbatelné – i když hůře měřitelné – výhody ovšem vznikají při dobrém vedení porad i díky vyšší spokojenosti účastníků s průběhem i výsledky porad.

2.1.2 Zásady pro výběr témat

Příklady uvedené v minulé kapitole ukazují chyby, jež se při vedení porad opakují. Z opakovaných chyb i opakovaně dobrých zkušeností je možné stanovit soubor podmínek, které by měly být splněny, aby téma mohlo být s výhodou zařazeno na poradu. Opravdu důležité jsou tři podmínky: týkají se postupně důležitosti tématu, výběru účastníků a posouzení alternativ.

Za prvé: Hodnota výsledků (výstupů) je větší než hodnota nákladů (vstupů). Zde nejde o nic jiného než o eliminaci nedůležitých témat z programu porady. Od vlád přes samosprávy, nejrůznější instituce a neziskové organizace až po podniky můžeme vídat nepochopitelnou distribuci času a pozornosti mezi témata různé závažnosti. Stává se, že o jedné nepříliš významné výjimce nebo o barvě, jakou bude vymalována vstupní hala, se dlouho a horečně jedná, ale potom bývá problematická investice, třeba i o několik řádů významnější, schválena bez větší diskuse.

To druhé – tedy rychlé rozhodnutí o významné záležitosti – může být v pořádku, to první – dlouhé diskuse o okrajových tématech – v pořádku obvykle není. Ve firmách a institucích by přece měla existovat jasná distribuce odpovědnosti. Jestliže takové rozložení odpovědnosti existuje, rozhoduje subjekt za příslušné téma odpovědný, což bývá v operativních záležitostech života firem obvykle jednotlivec. Tento člověk – specialista, manažer či lídr – by měl být kompetentní řešit problémy, rozhodovat a nést odpovědnost.

Pokud někdo vrhá na porady stále další drobnosti, se slušnou pravděpodobností to není „demokrat“, ale spíše nekompetentní člověk, který se buď neumí, nebo obává rozhodovat. Je možné pracovat s jeho způsobilostí (je-li nezpůsobilý k vykonávání svých úkolů) nebo zasahovat do systému firmy (jestliže mu systém neposkytuje podmínky k výkonu úkolů), ale není možné zahlcovat jeho povinnostmi porady. Firma, která nedokáže distribuovat co nejvíce odpovědnosti mezi jednotlivce, zpravidla začne sténat pod nárůstem „byrokracie“ – mimo jiné i pod tíhou četných a nekonečných porad.

Za druhé: Téma zajímá všechny účastníky. Ideálem je, když na poradě nebude účasten nikdo, kdo by se déle než po dobu jedné „transakce“, výměny informací typu podnět–reakce (například dotaz–odpověď), divil, proč právě tohle musí poslouchat. Možná vám v této souvislosti připadá, že jsem byl na začátku tohoto odstavce příliš stručný, že přesnější by bylo napsat, že téma „zajímá nebo by mělo zajímat“ všechny účastníky. I to je ovšem neefektivní – motivace zúčastnit se porady by měla vzniknout předem, pokud zájem vzniká až na poradě, je to zpravidla již příliš pozdě. Motivace je jiný obor než vedení porad – zejména nejde-li o to, motivovat stejným způsobem všechny účastníky porady.

Obrázek 2 Výběr témat pro poradu

Za třetí: Není možné nebo vhodné zabývat se tématem efektivnějším způsobem. Již jsem se zmínil o řadě alternativ k poradám, k jejich vedení a facilitaci. Naposledy to byla práce se způsobilostí odpovědných manažerů a lídrů, o něco dříve vyjednávání a mediace; je možné také direktivně rozhodovat nebo svěřit řešení specialistovi, který díky svým znalostem, dovednostem nebo jen díky prosté koncentraci na věc dosáhne výsledku efektivněji než skupina. V průběhu výkladu objevíme ještě další možnosti.

Z hlediska obecněji pojaté efektivity je také důležité, aby porada svým průběhem nebo svými výsledky nevytvořila další témata k řešení, která by jinak nevznikla – tedy aby nebyl vytloukán klín klínem, což se stává například tehdy, když se kauza přehraje do jiné části firmy s tím, že „tam už si s tím nějak poradí“.

2.1.3 Oblíbené chyby při volbě cílů

Už jsem (v závěru subkapitoly 1.2) naznačil, že témata a cíle porady je užitečné rozlišovat. Téma vymezuje věcný (tematický) prostor, v němž bude porada probíhat, tedy určuje, o čem se začne diskutovat, co bude na poradě „tematizováno“. Cíl pak konkretizuje místo v tomto prostoru, kam se má porada ubírat. V případě cíle už nejde o to, o čem se bude mluvit, ale o to, čeho chceme dosáhnout.

Je tedy možné, že téma porady je zvoleno přímo vzorně, a přesto je porada odsouzena k neúspěchu z ryze obsahových důvodů. To se stává tehdy, když jsou cíle nerozumně stanoveny. Čtyři nejčastější prohřešky, jichž se v praxi dopouštíme při definici cílů porad, shrnuji v této malé kapitolce.

Kupodivu poměrně často se na poradách řeší problémy, jež jsou ze své podstaty neřešitelné. V takových případech stanovujeme pro poradu nedosažitelné cíle. Neřešitelnost a nedosažitelnost může být absolutní. To se stane například tehdy, pokud vyžadujeme lepší spolupráci mezi lidmi a současně je jediným kritériem úspěchu jednotlivců jejich vzájemné porovnávání mezi sebou.

Sama dosažitelnost cíle, resp. řešitelnost problému, může být ovšem i velmi relativním pojmem. Dosažení cíle může být například vázáno na dostatek času (na poradách jde především o přiměřené množství a povahu témat na jednotku času), finančních prostředků (například na uhrazení nákladů na kvalitního facilitátora) a na povahu a množství účastníků (například na to, zda na poradě nechybí všichni rozhodující nositelé moci a informací a zda je ve skupině dostatek tvůrčího potenciálu).

Vnímaná dosažitelnost cíle (tedy situace, kdy cíl je nejenom dosažitelný, ale všichni jej také za dosažitelný považují) je nutnou a nikoliv postačující podmínkou jeho atraktivity pro účastníky porady. Atraktivní téma tedy nestačí, přitažlivost se musí týkat i samotného cíle.

Za další chybu při stanovování cílů porady tedy můžeme považovat neatraktivní cíle, tedy cíle, jež nejsou pro účastníky porady přitažlivé. Atraktivitu cíle nejčastěji snižují dva prohřešky – buď některá ze zbylých tří chyb, nebo nedostatek propojení cílů se zájmy účastníků porady. Pokud cíle nesouvisejí s životem či prací účastníků nebo pokud nejsou propojeny s nějakou hmotnou či jinou (ale dostatečně atraktivní) odměnou, je možné čekat potíže s motivací.

Z pohledu dosažitelnosti a náročnosti nejlépe motivují cíle, které jsou přiměřeně obtížné – tedy pohybují se někde v zóně mírného nekomfortu účastníků a lehké nejistoty úspěchu. Pokud je motivace účastníků podpořena i nějakou formou odměny, můžeme se dočkat zajímavých výsledků.

Velmi často se objevují také nejednoznačné cíle. Obvykle se jedná o vágní cíle typu „zvýšit motivaci lidí“ nebo „zintenzivnit spolupráci mezi odděleními“ – a ovšem také tradiční cíl „zlepšit vnitrofiremní komunikaci“. Pokud v takové situaci někdo nepoloží určitou variantu otázky „a jak poznáme, že se to stalo?“, porada má tendenci skončit jako volný diskusní klub na téma „co by se pro to také mohlo udělat“.

V okamžiku, kdy se objeví jednoznačný cíl (například zmenšit počet případů za stanovené období, v nichž manažeři musejí řešit komunikační potíže mezi svými podřízenými), diskuse získávají jasný rámec a směr, diskusní příspěvky se pak stávají závaznějšími a jsou daleko více vztahovány k tématu a cíli.

Cíl je jednoznačným, pokud neexistuje žádná myslitelná situace, v níž by po ukončení porady nebylo zřejmé, zda bylo cíle dosaženo. Nejednoznačnost se může týkat jak parametru (tedy toho, co bude měřeno či jinak sledováno), tak i jeho hodnoty (tedy kolik má být naměřeno nebo co přesně má nastat).

Čtvrtým pozoruhodným prohřeškem jsou nesmyslné cíle. Viděl jsem už ve své praxi ledacos. Skupina majitelů na vážně míněné poradě promýšlela, jak získat pro své záměry podporu nadpřirozené síly (cílem bylo najít nejlepší způsob oslovení této síly, který měl mít minimální náklady a maximální pravděpodobnost úspěchu), jiná, tentokrát manažerská skupina pod vlivem ředitele firmy podobně vážně diskutovala, kdy je nejvhodnější zahájit reklamní kampaň z pohledu postavení planet a hvězd ve vesmíru (cílem bylo najít den s optimální konfigurací těchto těles).

Organizátor porady by si tedy měl položit nejen otázky, týkající se tématu porady, ale i jejích cílů. Téma přitom může vypadat zčásti rozumně (hledání podpory pro záměr, optimalizace začátku kampaně) a ne vždy musí být předem jasné, že přístup k tématu bude obskurní. Nebylo to jasné ani v obou jmenovaných případech. Nadpřirozená, resp. astrologická témata vnikla na poradu teprve s definicí cíle.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Vedení porad.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.